3年建设50个主题乐园，奥飞娱乐冒进圆梦“新世代迪士尼”？(2)

参考IP产业链的“金字塔”结构，再结合更名后主营业务与营收占比的逐年变化，或许可以透视奥飞娱乐转型背后的逻辑。
2016年，奥飞娱乐的主营业务停留在内容创作、媒体经营、游戏研运、消费品制造与营销四个部分。其中，内容创作包括漫画、动漫影视、连续剧、电影内容的研发与推广，这些原创IP资源构成产业链的上游内容，媒体经营与游戏研运则作为IP产业链中游，放大IP覆盖率和影响力。
而真正实现IP变现的是消费品制造与营销，2016年时这一业务仅包含动漫玩具、非动漫玩具和婴童用品。尽管这一年的玩具销售额占全年总营收的57.5%，但过度依赖单一业务也意味着变现能力较弱。2016年至今，奥飞娱乐的玩具营收占比随业务结构调整而逐年下降，原创IP价值无法得到更大程度的开发。

从营收角度看，婴童用品或可视作与玩具销售业务的互补。但站在企业发展战略和IP产业链视角分析，若仅靠玩具与婴童用品销售，奥飞娱乐几乎很难实现“新世代迪士尼”这一目标。
这一点，结合迪士尼的业务结构进行对比将更直观。
以其2018数据为例，其约594亿美元的年收入中，媒体网络部门贡献了41.22%的营收，乐园及度假区部门贡献了34.15%，剩下16.8%和7.83%的营收则分别来自于影视娱乐部门和消费品及互动娱乐部门。影视娱乐与乐园度假区两部门营收占比超50%，也因此被视作迪士尼的“永动机”。
这台“永动机”是如何运作的？迪士尼1957年绘制的营销策略图显示，电影（即原创IP）是所有业务的核心，主题乐园不仅能以实景将经典IP中的场景再现，同时也是吸引餐饮、住宿、购物等消费活动的最佳场所。源源不断的电影IP为乐园的持续更新提供灵感，而主题乐园通过覆盖庞大的消费客群实现IP变现，并不断巩固既有IP在游客中的影响力，反哺IP创作与影视开发，形成完整的IP产业链闭环。
反观奥飞娱乐，其业务结构营收比重几乎与迪士尼相反。奥飞娱乐年报数据显示，主题乐园业务所在的“其他类业务”营收占比在近5年内不及1%，IP变现方式仍主要停留在玩具、婴童用品及相关衍生消费品的授权。在IP产业链下游的庞大市场中，若想对标迪士尼模式，主题乐园对奥飞娱乐的重要性不言而喻。