瑞幸起死回生，因为做好了3件事(2)

01
旧瑞幸已死，
新瑞幸脱胎换骨
陈伟豪：距离瑞幸咖啡财务暴雷事件过去了三年，也是新一任管理层履新的三年，请您先回顾下，过去三年公司都发生了什么？
郭谨一：很高兴今天有机会在此跟大家分享过去三年的一些经历。瑞幸咖啡的发展路径其实是被很多人熟知的——2017年10月成立，2019年5月纳斯达克上市，2020年4月公司因部分前员工涉嫌财务造假而暴雷，也是三年前的今天，我在董事会的任命下接任了代理CEO一职。那么应对暴雷带来的危机，我们都做了些什么？
我认为主要是三件事：还原真相、清理造假团队，积极承担责任，以及留住核心人才的同时调整发展策略。暴雷发生后，董事会第一时间成立由独立董事组成的特别委员会负责调查事件真相；同时积极配合监管进驻，对公司展开详尽的调查；还原造假事件真相并将参与造假的团队清理出公司、永不录用。现在每个季度我们都会回顾永不录用的名单，确保公司真正做到了对造假势力的彻底清理。
再者，快速回应外部监管机构及投资人的诉求、积极促成和解、承担责任。2022年第四季度，我们成功完成了债务重组，海外投资者相关的诉讼和解也已接近尾声，这标志海外相关问题已经基本处理完毕。
最后，留下核心团队。即便在当时的风口浪尖上，瑞幸的业务团队和高管在市场上仍然是很抢手的。但我可以负责任地讲，和造假无关的瑞幸研发团队和相关核心业务人员都没有流失，这也为我们日后持续打造爆款、扭转业绩奠定了基础。
02
改变策略能救瑞幸
陈伟豪：这三年被你描述得云淡风轻、故事的发展也顺理成章，但我们知道这背后其实有太多的艰辛和压力。当时是什么原因支撑您选择留下？
郭谨一：那时我和公司大部分同事面对的心理压力、挑战都是非常大的。当时是一个内忧外患的困境，充满了不确定性。但为什么选择留下？
我认为是大家对公司的不舍之情和对瑞幸重构商业逻辑的肯定与信任。我是2017年3月开始出来参与创办瑞幸，应该说我是这家公司的第一个员工。对我个人而言，瑞幸就像自己的孩子一样，是无法舍弃的。再者，大钲资本和新任管理层一致认为，瑞幸的商业逻辑是能跑通的，只是原来“烧钱”“闪电战”等一系列的策略的确存在问题。
我们也相信，通过改变策略我们是能把公司救回来的。所以从2020年夏天开始，在大钲资本的支持下，我们定调全新战略规划，整体由快速扩张的闪电战模式调整为精细化运营，开启门店结构优化，通过“关停并转”，集中优势力量提升门店运营效率。