连锁酒店区域大作战：组织变革如何跟上集团战略步伐？(6)

“对于投资人而言，他们接触品牌、信任酒管公司的第一个人就是品牌的开发人员，成交也在开发人员，他们后续经营碰到任何问题第一时间本能会寻求开发的帮助。开发人员和投资人天然存在高度的利益相关性和情感链接。维护好自己区域投资人的品牌信任和投资回报对于品牌至关重要、也是复购的关键。”一位资深酒店开发人员告诉笔者，BOD模式可以真正意义上实现三个部门在前期开发阶段的密切配合与深度融合，第一时间把开发对象(准投资人、合作伙伴)的关注和诉求，最恰到好处地进行反馈和回应，以此提高项目的推进和落地效率，从而解决了传统模式较为复杂和繁琐的层层反馈、环环沟通的低效作业。

有业内人士分析指出，BOD模式有利于协同作战，增加投资人加盟信心以及对品牌的信任度和忠诚度，它像是给了投资人一颗定心丸;但同时，三个部门联合作战，各部门还需要一定的时间和经历去磨合，进一步减少彼此之间的避忌和摩擦，包括平衡好相互之间的关系和利益。
向变而生，区域大作战如何由量变产生质变?
现代管理学大师彼得·德鲁克有言：“变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。”
向变而生，深耕本土市场，头部连锁集团的区域大作战将持续升级。作为支持集团区域化发展的组织变革，也将在未来成为推动行业发展的力量;这种变化将表现为“量变产生质变”。

其一，行业运营模式发生根本性变革，精细化管理能力持续升级。
后疫情时代，尽管“精细化管理、品牌竞争拼运营”的意识已经被行业一致认同，但具体的落地执行仍需要更多实践探索方案。区域市场的独特性与复杂性，要求连锁集团的运营必须是精准分析量身定制。