我在大厂当组长(4)

归根结底，组长和组员，在公司的组织架构里，很多时候地位是平等的。这就相当于组长既要带着组员工作，又在晋升中与组员竞争，所以工作并不好做。万一小组长的职级还没有组员高，甚至工作能力没有组员强的话，往往很难服众。
Nick就曾经被指派过带一名职级比他高的同事工作，但领导为了不伤害老同事的面子，也没有在团队内明晰互相的权责界限，导致Nick很难和这位同事合作，指派的任务对方也做不到位。
当然，比起正式的管理岗位，小组长没有那么大的业绩考核压力，只需要对工作成果负责，但是团队的离职率、满意度等一般不需要组长来负责。而在京东内部竞聘时，组员几乎没有晋升机会，组长则更容易成为部门负责人，这可以说是成为小组长唯一的好处。
即使如此，小组长的晋升也不是一马平川——在一个萝卜一个坑的当下，除非TA的直接领导晋升了、甚至被拿掉了，否则也没有晋升机会。如果想去平行部门，那么那边下面也有同样雄心勃勃的小组长。
在更年轻的公司，比如字节跳动，机会客观而言会多很多。叶枫进入字节后的第一个老板，2015年毕业后加入字节，现在已经是3-2，相当于是阿里的P9，这样的例子在身边还有很多。
得益于过去几年字节跳动业务的迅速扩张，叶枫身边的同事普遍很乐于去争取带团队，因为看到了太多榜样。
但他心里也很明白，前老板之所以升的那么快，是因为那时的字节正是高速发展期，人才的供给完全赶不上业务的需求，许多人是先被推了上去，再学会了如何在那个位置上生存下来。
相比几年前，现在的机会已经少了很多，但拥有远大理想的同事却越来越多。这家崇尚丛林法则的公司，已经有了十万员工，它“会刻意多招很多年轻人，反正升职机会就那么多，也没有普调，你们就去卷。”
在一个如此内卷的环境下，带人，哪怕是虚线带人，都会让人趋之若鹜。在最看重业务成果的字节，只要能做出成果，就能招更多人，也能快速晋升，而团队往往是一个做成果的杠杆。
在字节，就有很多从虚线到实线，一步步做大到独立部门的例子。
相对而言，技术和研发如果个人能力非常强，靠自己也能升到3-2，但是要继续往上走就需要管理加持。而产品或运营的话，可能到3-1就要求管理能力了。
所以当大家开始面临大头兵的职级瓶颈，而在业务上又难以突破时，带团队往往是缓解这种焦虑的唯一选择。

03、不得不走的管理路