组织工作研讨会的11项原则是什么？(2)

3.从平衡计分卡的 6 个愿景模板开始着手
很多情况下，管理者会把大量的时间浪费在争论平衡计分卡的愿景、名称和设计等问题上。高级管理团队喜欢在理性思考上花费时间。然而，这些活动并没有创造多少价值。
不要再把时间浪费在争论上，你只需要以下几个方面的愿景：
一个财务绩效方面的目标——称之为“财务”愿景。
一个员工创新与发展方面的目标——称之为“创新和学习”愿景。
一个顾客满意度方面的目标——称之为“顾客至上”愿景。
一个内部业务流程方面的目标——称之为“企业内部流程”愿景。
一个员工满意度方面的目标——称之为“员工满意度”愿景。
一个与环境和社会团体关系的目标——称之为“环境和社区”愿景。
4.关注关键成功因素
大多数企业都了解它们的成功因素。但是，很少有企业能够：恰当地描述成功因素，从战略目标中分离出成功因素，筛选出关键成功因素并向员工传达关键成功因素。
如果企业尚未通过全方位的实践工作来了解企业的关键成功因素，绩效评价指标将成为一个随意的流程。这样建立起来的评价指标体系会产生大量枯燥无用的汇报，使评价进程愈加偏离企业的战略方向。
最好将关键成功因素的数目控制在 5～8 个。

图 15-4 寻找关键成功因素的关系映射图
5.遵循 10/80/10 规则
关键绩效指标团队和高级管理团队需要将精力集中在如何界定 10 个关键成果指标、80 个成果指标和绩效指标，以及 10 个关键绩效指标这些重要的事务上。
许多公司将全部评价指标都称为关键绩效指标，结果得出 200 多个关键绩效指标。这样反而会使人们困惑。所有的著名作家都赞同一个观点：“少才能精。”
6.选择一个小规模的关键绩效指标团队，专职从事关键绩效指标项目工作。
小规模的关键绩效指标团队完全有能力成功地设计出关键绩效指标。如果外部促进者一开始就参与项目并进行指导，他应该帮助高级管理团队精心选拔出这样一个团队。