中台，我信了你的邪(6)

“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”云徙前高管王峰回忆到。在项目调研初期，他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。
不同于一般公司，茅台酒压根不愁卖。几番了解后王峰才明白：管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 ERP 的话，就没法操作了。”
对于云徙落地中台的困难，包志刚对 36 氪表示：在茅台项目进展的高峰，云徙最多投入过 70 人，以基于场景开发需求。
包志刚也承认，由于中台涉及企业的复杂业务重构，且在项目期间，茅台内部也发生重大组织变化，这对于云徙这样一家需要从 0 到 1 的创业公司来说，的确是巨大挑战。（36 氪注：2018 年 11 月，茅台集团宣布撤销旗下电商公司董事长聂永职务；2019 年 5 月，聂永以涉嫌受贿罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集团宣布电商公司解散。）
对“中台”一度感到困惑的还有王健。作为咨询师，在 2017 年底，当王健为一家国际 500 强公司客户服务中台项目时，他被客户问住了：怎么证明他所展示的中台架构是正确的？王健当时哑口无言，他心里也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功仅仅是因为中台吗？
王健将这些困惑都写在了公众号《白话中台战略》系列里。随着他对中台理解的推进，不管怎么写，这个本属于 IT 架构的议题，却越来越离不开“组织”：若将中台纯粹当作技术概念，那么其中的“分布式、微服务，早已是老套的 IT 名词；但阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是敏捷的组织变革。
事实确实如此。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。
但阿里式的组织调整，对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说，来，明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”一位咨询公司的分析师给 36 氪举例，“可有几个皇帝敢这么说？一说都造反了，这也是为什么企业在谈中台的时候，很容易避而不谈组织层面。”
当中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。
一旦遇到“人”的问题，即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴，也难有更好的应对之举。