杰夫·伊梅尔特：“坏日子”会让领导者更加出色

作者：［美］杰夫·伊梅尔特
来源：《如坐针毡》，由机械工业出版社出版
前言
2001年，杰夫·伊梅尔特在世纪经理杰克·韦尔奇卸任后，接棒执掌美国通用电气（GE）公司。
作为一家世界级制造业巨头，曾经的“9.11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每个部分都有关联：由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。
紧接着2002年底亚洲“非典”爆发，2008年又遭遇金融危机…
面对一个个至暗时刻，伊梅尔特带领通用电气调整业务重心，进行大刀阔斧的改革，让公司的业务更加全球化、多元化、数字化，在困境和危机中挣扎求生。重压之下，领导者该如何做出决策，首要专注于哪些事？
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领导者投资于成长
2001年，“9·11”事件的爆发，让涉及保险业和航空业的通用电气股票大跌。很快，2002年11月，公司再次遭受重击，原因是亚洲多国爆发了“非典”（SARS），前往亚洲的航空旅行宣告中断。
即便通用电气面临的困境始终不间断，但是在伊梅尔特眼中，他更在意的是为公司找到正确的前进方向。
上任几个月后，伊梅尔特决定要进行一系列大胆的投资，以提升增长率，丰富公司的业务，让通用电气真正实现在技术、全球化或成本方面的领先地位。
首先，大规模投资新技术，进入生命科学、航空电子设备和可再生能源行业，以振兴公司的工业业务。
同时，退出正在损害公司现金流的保险业务。
最后，让通用电气金融的其余部分增长，保持稳定的盈利，同时工业业务也可以迎头赶上。