“国有体制、民营机制”联合激活“僵尸企业”(2)

要想破局，急需一阵春风，这成为当时企业上下的共识。2015年12月，山东省启动58户企业混改试点，原兖矿集团经过慎重考虑，历经多轮谈判，于2018年6月，与德州一家民营企业永锋集团达成协议，对国际焦化实施混改。
在国际焦化现任董事长庞勇看来，永锋集团之所以选择跟国际焦化合作，是因为永锋的企业愿景是“依托钢铁主业，稳慎产业延伸”。“首先是对我们自身产业链的一个补充，其次是我们和国有企业有合作的基础，也有混改的经验。”
职位能上能下，薪酬能高能低
根据协议，由永锋集团出资3亿元，与原兖矿集团形成了50对50的股权结构，这种局面下，混改后的企业到底谁说了算呢？
王天峰介绍说：“原兖矿集团和永锋集团签订了授权经营和业绩承诺协议，原兖矿集团委托永锋集团组建团队，对国际焦化进行经营，永锋集团接到经营管理权以后，对原兖矿集团要有业绩方面的承诺，就是在生产经营的前三年，一定要实现盈利，并且每年盈利多少都是在合同上敲定的。”
庞勇则解释了授权经营的具体细节：“我们根据和原兖矿集团的合作协议和公司章程，还有我们的授权经营协议，5000万元以下的投资，授权董事会或者总经理进行决策，同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单，接近95%的工作原兖矿是不进行干预的。”
有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队：董事长、总经理均是自主任命，组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，职位能上能下，薪酬能高能低，民营机制优势逐步显现。
“咨询公司第一次到现场诊断，诊断完成以后，给大家通报诊断结果的时候，我们的员工还不相信会有这么多的问题，通过一条一条的梳理，用事实说话，大家开始认可并逐步进行改变，效果慢慢就出来了。”王天峰回忆起当时的情形，感慨万千。
在咨询公司的指导下，国际焦化重新梳理组织架构，精简工作流程，短短2个月，就实现降本挖潜收益4338万元。管理模式改进的同时，国际焦化又着眼于如何激发员工的活力。
王天峰说：“我们的政策是，大家的工作量可以快速考核出来。我们当天实现日成本核算，包括今天挣了多少钱，赔多少钱，每个职工干了多少活，能挣多少钱，这些做到了清清楚楚，大家原来的惰性潜移默化中都解决了。”
起之于“混”，赢之于“合”
“国有体制、民营机制”的强强联合最终迸发出了极大的活力。在人员、设备基本不变的情况下，通过精益化运营、人力资源改革，混改当年，国际焦化实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，资产负债率由2017年的104%下降到61.54%，改革优势集中显现。