阿米巴经营：人人都是经营的主角(2)

每个阿米巴都有一个阿米巴长，负责阿米巴的运营。阿米巴长在重要问题上虽然需要上司的认可，但是他们全面负责各自阿米巴的经营，包括经营计划、实际管理、劳务管理、资材采购等。在单位时间核算中，不但要计算各阿米巴的收入和费用，而且要计算两者的差额：附加价值。用这个附加价值除以劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值，马上就可以知道。另外，通过单位时间核算表中“预定”和“实绩”的对比，阿米巴长可以随时掌握事前预定的销售预定、生产预定、费用预定的实际完成情况，以便立即采取必要的措施。随着公司规模的变大，经营者一个人要管理生产、销售、研发等所有的事情，就越来越困难。一般的做法，首先是把组织划分成生产部门和销售部门。“你去负责销售，生产由我来管”。如果事业继续扩展，销售部门就会按区域将组织再进行划分，比如分成西日本销售和东日本销售两块。
如果销售继续扩大，还可以把西日本分成关西地区、中国地区、四国地区、九州地区。生产部门持续扩大，按产品的品种或工序细分组织。做组织细分成几个小的单位，让他们独立核算，那里的领导人就能正确的把握单位的情况。另外，这些小单位的领导人因为所管的人数少，就比较容易掌握日常的工作进度，便于管理工序。即使没有特别高的管理能力和专业知识，他们也能够把自己的部门管理得井然有序。虽然只是小单位，但既然被授权经营，单位领导人就会产生“自己也是经营者一员”的意识。有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说，从员工的“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变，就是经营者意识的开始。这样一来，立场就发生了180度的转变，从“干多少时间，获取多少报酬”的立场，变为“自己赚钱，向部下支付报酬”的立场。
于是，就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼，经营者也不去理解劳动者的立场，不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益，都不愿意去体谅和理解对方。这样就更加加剧了劳资双方的对立情绪。经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做出贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然就会消失。