一位老工程人的光荣之路(2)

现在想想，那时的付出和汗水只有自己 知道。好在经过自己的坚持和努力，我取得了武汉理工大学硕士学位，分公司营销工作也取得了不错的成绩。2002年党的十六大召开，会上提出推进现代企业制度建设，完善公司法人治理结构。同年，局按照“着眼整体改制，重在主营上市”和“两步走”工作思路，进行改制上市工作。二公司也开始深层次谋划企业的改制方案，着手进行机构整合。2002年底，二公司正式改制成为两个有限公司——中建三局第二建设工程有限 责任公司和武汉中建三局建隆实业发展有限责任公司。2003年3月在二公司“裁短管理链条，理顺管理体制，实现扁平化结构下的法人管理项目模式”的总体要 求下，由原工程承包公司、武汉分公司的未完施工项目组建成立了总承包事业一部;2006年3月，因市场需求，总承包事业一部又正式更名为总承包事业部，我出任分公司经理。
分公司经理这个岗位，让我得到更好的锻炼和成长。那时，我既要对外开拓市场，又要对内加强管理，同时还要承担各种风险，压力不言而喻，其中压力最大的莫过于市场开拓。当时，视频制作、钢筋翻样、BIM技术都没有现在成熟，市场竞争的氛围也没有现在好，每一次投标都是一场斗智斗勇的过程。在承接协和医院、省通信、省政府办公楼等一批政府、事业单位项目时，采用公投形式，竞争十分激烈，各单位的实力都不相上下。我就对营销投标团队说，实力差不多，我们就拼细 节，尽可能地满足业主对细节内容的需求;招标文件要用心做，文件中的印章盖在哪里、小数点有没有写错都要下功夫。正是这样的经历，锻炼了我对市场开拓的认 知、锻炼了自己的思维能力和危机事件处理能力。我任分公司经理的四年间，累计完成施工产值11.7亿元，这个数据现在看不怎么样，现在三局一个大项目的年产值都可能超过，但在当时还是非常了不起。
那时项目体量都不大，想完成这个产值很艰难。我常对分公司班子说，我们必须在满足物质文明的同时，发展精神文明，分公司、项目盈利了，考核后就立即发放兑现。 2002年，分公司中标武汉协和医院外科病房大楼项目，合同额达2.58亿元。为了带动大家的激情、鼓励大家的工作主动性，我们就给员工发了丰厚的兑现奖，全部现金发放，一溜摆在桌子上，很是喜人。看到分公司发展、员工满意，自己的成就感也特别强。现在回想起来，略有遗憾的是，在分公司管理上，眼光只局限在把分公司发展好，让职工有工资拿，而没有上升到企业战略层面。如果当时就重视企业的发展方向和战略研究，现在的发展又将是另外一种景象。