一位老工程人的光荣之路(5)

通过社会公开投票，我个人也获评“武汉十大杰出青年”，获得湖北省五一劳动奖章，这些荣誉的取得是二公司给我的机会，也是公司、社会对我工作的认可和肯定。由于十多年来，我在项目、分公司、公司等不同层面、不同岗位的历练和总结，对项目管理的认识程度也得以提升。 2012年5月，我调任工程局副总经理，在陈华元董事长、易文权总经理的支持、指导下开始研究工程总承包管理，也就是我们说的“441”。现在我们着力研究工程总承包管理，并不是我们过不下日子，而是社会大趋势、业主的需求要求我们这样。记得文权总经理说过，我们要坚定信心推动总承包管理，现在做的事情，关系到三局五年、甚至十年后的市场地位。当然，在推进总承包管理的过程中，遇到很多难题和质疑，经过近两年的推进，总体来说取得了不少成绩。第一，解决了全局上下的认识问题。
通过自己的探索、邀请咨询公司以及业主对我们高端项目的反馈，越来越多的领导形成共识，氛围也越来越好，总包课程培训、团队培训都做得有声有色。第二，总承包管理的理念和方法真正在高端项目进行试点应用。在“606”、“117”、华润深圳湾等项目进行试点研究，探索新的市场条件下工程局的生产组织方式和项目管理模式，并提出“三个评判标准”“三个基本模式”等。第三，逐步实现了降低管理成本的目的。这项工作不是把项目管理机构越弄越复杂，而是通过项目人才、管理能力的提升，精简管理、精减人员，降低成本。虽然总承包管理研究已经取得了初步成果，但是要达到完美状态，实现项目管理的精细化和同质化，仍有很长的路要走。项目管理本身就是长期探索的过程，更何况它还受到社会制度、社会环境、领导层认知、团队综合能力水平等诸多因素的影响。
管理的探索没有止境，也没有终点。从20世纪七八十年代的栋号承包、项目法施工，到现在的工程总承包管理，实际上就是社会的进步、生产关系乃至建筑行业的深度变革。这项工作不能简单地设定三年或五年发展目标，只有一个阶段目标到另一个阶段目标的飞跃、升华。这期间我们要持之以恒地坚守下去，不断总结、提 升，不断增强我们总承包管理能力。当时，我向陈华元董事长和易文权总经理汇报工作时说，未来三到五年，我们会有一大批项目完工、竣工，这就是我们的舞台、战场，我相信一定能为三局培养出大批优秀人才，摸索出一套适合三局发展的路子。这项工作局领导非常坚定，我也很有信心。