一位老工程人的光荣之路(3)

完美迎接新挑战2007年1月，根据工程局和公司安排，我从分公司经理调任公司副总一职，负责生产协调、项目策划等工作。2008年9月，二公司通过多番角逐，一举中标 深圳证券交易营运中心工程，这个项目是工程局当年单体合同最大的工程，它拥有世界上最大的悬挑平台和全国独一无二的“空中花园”，项目施工难度非常大。从1994年承建深圳地王大厦算起，三局有十多年的时间在深圳没有承建过特别有代表意义的工程，深圳证券的承建打破了这一局面，并对以后工程局在深圳的发展影响重大。项目中标后，工程局非常重视这个项目的施工生产工作，局根据“法人管理项目”原则，牵头成立了项目指挥部，局总工程师张琨兼任项目总工程师， 并要求二公司层面成立总承包项目部，选派一名副总任项目经理。于是，二公司李勇董事长就找到了我。他对我说，让你去，是让你补经历的;都说你营销开拓做得不错，但干项目不知道怎么样。
我毫不犹豫就接受了任务。那时候，局认为二公司项目管理的精细化程度不高、标准定位不高。项目开工不久，熊德荣董事长来项目检查工作，对我说，一定要把这个项目当作纪念改革开放 30年的标志性工程来做，要做到“四标五出”，也就是要将项目打造成深圳的“地标”、证券业的“行标”、全球金融界的“世标”和三局的“美标”;要出品 牌、出效益、出科技成果、出总承包管理经验、出优秀人才。根据领导的要求，我到了项目后，主要做了三件事情。第一是做好项目定位。过去，每个项目开工后，工程局、公司或者分公司都会和项目签订目标责任状，它是围绕企业的生产目标制定，对企业、项目生产有一定的制约和激励作用。因此项目施工生产中，项目经理一般会优先考虑完成目标责任状和积分考核，再去考虑企业的品牌建设问题。而在企业管理层面，首先要考虑项目给 企业带来的品牌影响力和美誉度，在这同时再做好项目的施工生产任务，也就是如何处理“名”和“利”的关系。
为此，我对项目全体管理人员讲，这个项目竣工后，不能只看我们的责任目标完成没有、赚了多少钱，更要看它给局和公司带来了多少社会效益和品牌效益。第二是深入推进项目现场的标准化管理和精细化管理。业主方用管金融的理念来管理施工现场，对我们要求非常严格。比如，外观上的小问题，要做到人有我无;钢 筋的间距，施工规范允许的偏差最好也要消除。那个时候我就住在项目附近，每天早上六点半前就要到现场。因为业主方的负责人黄铁军总经理经常在那个时间点“突袭”查岗，要是看不到我，就会给我打电话问怎么还没有到达现场。由于甲方的严格要求，倒逼我们提高项目管理的精细化程度，从项目策划到项目管理，再到项目施工，我们做到全程无缝对接，保证了项目施工节点目标的顺利完成。项目地下室施工阶段，我们用了不到8个月的时间就完成了建筑面积84000多平方米的地下室工程，深圳证券交易所理事长陈东征对我们赞不绝口。