为什么996成了互联网公司独特文化？(3)

传统行业中也不乏竞争，无论是国际巨头如可口可乐和百事可乐，还是国内名企如格力和美的，它们作为“死对头”的历史要比互联网企业之间久得多。它们之间的竞争都是以自身盈利为前提，实现超越对手的目的。甚至为了做大市场还会有合作。很少有你死我活、誓不罢休的战争。
而互联网企业中，像QQ和360这种看似毫不相干的行业，都能到水火不容的地步。因为它们的盈利模式不同。传统行业赚的是投入产出差，互联网行业则是“收租”。
几乎所有的互联网公司都遵循着同一条发展路径：通过价格竞争做大用户规模，从而获得资本青睐，拿到钱进一步扩大规模、耗死对手，继续融资，一轮轮下来市值滚雪球，最终走向二级市场。
发展模式与竞争环境带来的外部压力，被互联网企业转移到内部管理上。

02 脑力员工被绩效目标统治

互联网公司是典型的知识密集型企业：“知识”意味着员工主要从事脑力劳动，“密集型”意味着员工是最大的生产力和成本。
脑力劳动和体力劳动的区别不在于用脑还是用手，而是组织生产的逻辑不同。
在制造业，少数管理者做出经营决策，大多数体力劳动者在流水线上，按标准化的方式生产标准化的产品。
而互联网企业处于新兴行业，所做的事情要么是全新的，如外卖、短视频、直播，要么是旧事物新业态，如网约车、社区团购，对于怎么做才最好最有效没有经验可循。即使有管理者制定一个方向和策略，仍然需要员工运用自己的知识与经验，发挥创意、探索路径、解决一个个具体问题。
在这里，质量和过程都是不明确的，这是脑力劳动的特点。
对于如何管理脑力劳动者，使其不丧失活力与动力，又适应公司快节奏、高强度的需要，是互联网企业共同的难题。
他们找到的手段是目标导向，又分1.0ba版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本叫KPI，2.0版本叫OKR，3.0版本叫股权激励。
阿里是KPI的代表。根据员工业绩和价值观，每季度考核一次，5分制的考核结果中，3.75及以上的员工占比30%，3.75分的员工占比60%，3.25分的员工占比10%。上年度考核达3.75分及以上，才有晋升机会；连续两季度3.25以下，则可能被淘汰。
OKR在后起之秀中流行，如字节跳动等企业。
OKR（Objectives and Key Results）全称“目标和关键成果”。每月由员工自己设定自己OKR，每两个月内部对员工的完成结果进行复盘。相比KPI的具体指标，OKR更宽泛一些，只要是你想达成的都可以写上去。