从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(3)

1、不建实体店，选择集中管理的仓储物流模式
1999年，我们继续受益于我们的商业模式，精简高效地利用资本的模式。我们不需要建立实体店以及相应的库房，因此，集中管理的仓储物流模式使我们在仅仅2.2亿美元仓储费用与3.18亿美元厂房设备的投入中，获得超过20亿美元的年销售额。在过去5年，我们累计仅使用6200万美元运营现金。
2、规模经济
我相信，我们已经达到一个临界点，即跟其他任何公司比，我们的平台可以让我们以更快的速度推出新的电商服务，提供更为优质的用户体验，承受更低的边际成本，获得更大的成功机会，更快地走向规模经济，并取得盈利。
3、最以用户为中心的公司
我们的愿景是要通过这个平台，打造全球最以用户为中心的公司。在这个平台上，用户可以找到他们想要网购的任何东西。我们并非孤军奋战，我们将会和数千家规模各异的供应商合作。我们聆听客户的心声，以他们的需求为出发点，不断创新，为客户提供个性化的店铺设计，不断努力赢得他们的信任。
2000年-2002年：互联网泡沫期，至暗时刻破茧成蝶
这3年的“致股东的信”值得多次研读，从中可以看到贝佐斯是如何基于长期主义找到一个好战略，逆风翻盘。
2000年，互联网泡沫破裂，很多互联网企业市值跌去大半，全球资本市场普遍看衰互联网前景。亚马逊前几年一直执行快速扩张战略，以追求市场领先地位，所以尚未盈利，如今泡沫破裂，亚马逊股价缩水80%，面临巨大的财务压力，到了生死关键时刻。
在“钱紧”的时候如何把钱“花对”，非常考验一位企业家的长期思维和战略思维。
贝佐斯对互联网充满信心，“依旧坚信大约15%零售商业应该会被永远移到网上”，然后他选择聚焦资源做到一个平衡点：围绕用户体验，控制成本同时加速增长。他选择的这个战略，近乎完美符合了《好战略 坏战略》作者鲁梅尔特总结的“好战略的3大核心要素”：调查分析态势，统一指导方法和贯彻执行。
一方面，贝佐斯利用技术提高库存周转率，提高资金周转率，最大化自由现金流；另一方面，砍掉无益于增加用户体验的支出，把钱花在提升用户体验上，以加速增长。
当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后，贝佐斯在另一封“致股东的信”中坦诚，实行包邮的第一年，亚马逊“损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的”，“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。