从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(5)

2、良性循环
对成本结构的改善让我们能提供更低的价格，从而拉动更多的增长。增加的营收又能进一步的分摊掉成本，提供更多优惠的可能，完成一个良性循环。顾客喜欢打折，股东也能赚钱，皆大欢喜。希望我们能不断重复这个闭环。正如我之前提到的，我们四季度超额完成了目标：预计盈利5.9千万美元，预计净利润3.5千万美元。
3、坚持用户至上
2001年7月前，亚马逊已经向客户提供了选择多样和便捷的购物体验。7月，我们又为消费者建立了第三个重要体验——疯狂降价。
我们的用户是我们最重要的资产，我们会继续通过创新和努力工作来滋养这片宝地。
4、开放平台，提高周转率
数十万小商家和个体户通过我们的平台卖他们的新产品或者转让二手产品，从而创造了可观的收益。在第四季度这些订单占全美总订单量的15%，大大超过了2000年我们推出“市场（Marketplace）”平台时的预期；库存周转率（Inventory turns）从2000年的12增至了2001年的16。
5、现金流为王
为什么要以现金流为重？因为每一股股票代表了公司未来一份现金流，与其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司的长期股价。我们希望公司可以控制好固定成本，以及其他数额较大的投资。我们相信未来几年，亚马逊将产生稳定且自由的现金流，我们2002年的目标恰好反映了这一点。
2002年：低价和优质用户体验，现金流转正
1、如何同时提供优质用户体验和低价产品？
对很多人来说，要实现这双重目标，尽管并非完全不切实际，至少看起来自相矛盾。传统商店面临旷日持久的权衡取舍，要么提供优质用户体验，要么提供低价产品。亚马逊如何做到两全其美？
答案就在于，我们把大部分用户体验功能，比如无与伦比的商品多样性、丰富产品信息、个性化推荐，及其他新的软件功能，转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定，更像是出版模式而非零售模式，我们的营运成本占销售额的比例，随着业务发展迅速缩小。
此外，可变的那部分用户体验成本，比如物流运营成本的可变部分，随着我们商业模式不断完善的同时，也在得到改善。消除业务缺陷，可以改善成本，带来更好用户体验。
在关注用户体验的同时，我们也充分降低价格。我们的降价范围广泛地涵盖各类产品，从图书到电子产品。对于购物超过25美元的订单，我们提供全天候免费送货服务，每个国家的亚马逊网店都采取类似优惠措施。