从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(4)

他坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：达到一定规模后，自然会带来用户增长。
2002年第一季度，亚马逊首次实现季度盈利，证明其自我造血能力足够强。在贯彻执行这个战略的两三年内，亚马逊的业务构建成一个良性循环，即“增长飞轮”，为后续亚马逊的指数级增长打下了基础。
2000年：股票是称重机，依旧保持信心 
1、股票是称重机
著名投资专家本杰明·格雷厄姆说：“短期来看，股票市场就是个投票机；但长期来看，它是个称重机。”显然，在1999年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一个希望上秤的公司。我们埋头工作，想让我们的公司变得更胖、更重、更结实。
2、忍痛割爱，因为用我们自己的血输给这些公司将会是更大的错误
在线零售，相比于传统零售，是一桩固定成本很高、浮动成本很低的生意。所以对于中小型电商公司来说，这会很困难。如果融资跑道更长，或许Pets.com和living.com能获取足够的用户来达到需要的规模。但是当资本市场向互联网公司关上大门的时候，这些公司也就只能都关门大吉了。我们不得不忍痛割爱，因为如果用我们自己的血输给这些公司将会是更大的错误。
3、对电子商务依然保持信心
让我们来展望一下未来，为什么依然要对电子商务和亚马逊保持信心？产业发展和新用户的加入将会促使未来网购行业用户体验的野蛮提升。这种提升和创新是受技术发展所驱动的，尤其是可用带宽的提高、硬盘空间的提升和处理器性能的提升，所有的这些都变得越快越便宜。
在现实世界中，传统零售业者确实会不断利用技术来降低成本，但是他们不可能像我们这样颠覆用户体验。我们同样利用新技术来降低成本，但是技术的作用于我们而言更多的是驱动用户量和收入的提升。我们依旧坚信大约15%的零售商业应该会被永远移到网上。
2001年：控制成本，良性循环
1、控制成本，加速增长
在去年七月，亚马逊到了一个重要的阶段。在四年一门心思关注在增长上之后，又用了两年专注在降成本上，我们现在终于可以做到平衡分配资源在增长和控制成本上了。我们在七月的大降价显示了这个变化，20美金以上的书统统打了七折。
这个平衡在四季度展现出成效，我们超额完成了控制成本的目标，同时还加速了增长。所以我们在一月（2002年1月）再一次降价：这一年内99美金以上的订单包邮。