从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(6)

2、自由现金流首次转正
我们同时提供低廉价格与优质用户体验的决心，已经带来可观的业绩。2002年亚马逊净销售额增加26%，达到创纪录的39亿美元，产品销量增速更快，达到34%。我们最重要的财务指标，自由现金流首次转正，达到1.35亿美元，相对2001年同期提升3.05亿美元。
2003年-2007年：加速“增长飞轮”阶段
首次实现盈利、摆脱财务压力后，亚马逊继续最大化自由现金流，以巩固“增长飞轮”。
一个财务指标可以看出，亚马逊的现金循环周期（Cash Conversion Cycle，视为一家企业把负的现金流转为正的现金流需要多长时间）一直在延长，从2001年第一季度的8天延长到2005年第三季度的20多天。这意味着亚马逊有近3周时间可以运转手里的资金流，这从一个角度解释了为什么亚马逊不盈利但依然有资金来提升用户体验、增长业务，不用担心短期盈利难题。
基于长期价值的判断，贝佐斯不断投入资金推动“增长飞轮”，扩大了亚马逊零售业务规模，“长”出了亚马逊零售的支柱业务：Prime，Marketplace和FBA；推出的电子书硬件产品Kindle，改革了出版业和全球电子书市场；以低价开创了一个新业务类型：云计算AWS，这比谷歌的云计算业务早了至少4年。
2003年：长期思维，帮助我们做出正确的决定 
1、长期思维既是真正拥有一件东西的前提，也是结果
我们在“1997年致股东的信”里强调了我们的长期思维，因为这真的是驱动我们做出具体决定的思考方法。我想以“用户体验”为例讨论几个我们用这套思维方式做出的具体决定。
在亚马逊，我们总是使用“用户体验”这个词，它包含了我们呈现在用户面前的一切——从产品价格到产品选择，从网页界面到打包送货。我们打造的用户体验成为经营业务最重要的驱动力。我们设计用户体验的时候，是从长期持有者的角度来思考的。我们尽力在这个框架内作出所有用户体验决策，无论决策的重要性是大是小。
我们提升用户体验所做的成本最高、最肉疼的决定是免邮和降价活动。减少失误、提高效率，然后把我们省下来的成本让利给用户是一个长期的决定。增长的体量需要一定时间才能体现出效益，但是降价行为总是会立刻影响当下的财务结果。但从长期看，不断的完成“降成本-降价结构循环”能让我们的商业模式变得更强、更有价值。