从贝佐斯的24封“致股东信”，看亚马逊的“长期主义”(8)

我们做出这样的决定是基于一个判断，在我们不遗余力提高效率和规模的同时，通过降价来回馈用户，并让这个良性循环持续进行下去，使得我们在长期能有更多的自由现金流，而这也意味着亚马逊的价值不断提高。
我们做出推出免邮费和Prime项目的决定，也是出于类似理由，这些看起来短期代价很大的决定可能会在长期为我们带来不可估量的价值。
基于数学计算的决策会获得广泛的共识，而基于判断的决策通常会引起争议，至少是在进行实践和展现效果之前都是这样。
任何无法忍受争议的机构肯定把自己的决定局限在第一种类型。在我们看来这样做不仅能够限制争议，同时很大范围的限制了创新和长期的价值创造。
2006年：关于投资新业务
1、新业务的标准
在我们想要投资新业务的时候，我们必须确保这项业务能够为我们的股东创造足够的资本回报，同时也得确保它能够发展到一定规模，成为整个公司体系中的重要一部分。
2、FBA就像API接口
亚马逊物流业务Fulfillment by Amazon就像是亚马逊网络服务的API接口，它使我们面积达1200万平方英尺的物流中心网络变成一个庞大而复杂的电脑周边设备。
只要向我们支付一定的费用，每立方英尺物流中心空间的每月租金为45美分，你就可以将商品存放在我们的网络中。你可以通过网络通知我们用于库存的商品即将到达，告诉我们该如何分拣包装，以及该运向何处。在这个过程中你不需要跟我们直接对话。
3、AWS新业务：服务开发者
我们正在用亚马逊网络服务AWS服务另一个新的用户群体——软件开发者们。我们现在提供了超过10种网络接口服务，并打造了一个有超过24000人注册的开发者社区。我们针对开发者们的普遍需求提供服务，包括存储容量和计算性能。
这些都是让广大开发者们头疼的事情，而恰巧亚马逊在高速扩张的过程中积累了非常多的经验。
所以这正是我们该做的事情，它很与众不同，能做的很大，并且很有赚头。
4、支持新业务的企业文化
我们公司文化要求这些新业务具有很大的潜力，具有创新性和差异性，但并不要求它们一开始就有很大的规模。在我们的经验里，就算一个新业务飞速增长，至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。
我们会按照规矩来做：盯好预期回报，潜在大小，以及是否为用户创造有价值的差异化体验。我们不可能永远正确，也不可能永远成功，但我们会很挑剔、很努力、也很耐心地孵化这些新业务。