蓝象分家｜36氪独家(4)

但正如文章开头所述，由于教育行业的高歌猛进，以及蓝象对投后的极度强调，它的投资业绩至少是“稳定的、可预期的”。更何况，正是因为它的重投后，保证了项目的高存活率——要知道，许多天使机构的策略是“高死亡率、单个项目的超高额回报”，但蓝象突破了传统天使的固有命运。
不过，蓝象也为重度投后模式付出了巨大代价。
一位蓝象前员工告诉36氪，由于蓝象垂直于教育行业，又是种子轮投资，其一期基金规模较小，只有小几千万元。创投基金行业的通行规则是收取每年2%的管理费，如此算下来蓝象一年的管理费可能不到百万元，但蓝象每年要举办大量的线下活动。面对十多人的投资、投后团队，管理费无法覆盖运营成本，所以金瓯在进入好未来的投资之外，同时急需作为FA的桃李资本为蓝象供血，“这也正是形成三位合伙人各三分之一股份局面的缘起”。
关于当年的具体讨论过程，如今已不可考。但在近期，沈文博在一个私人场合透露，当时“谁都不愿意做老大，反正想着遇到什么事都可以商量。”他对朋友表达的意思是，当时三人甚至抱着一种“尝试一下平权结构在投资机构中的可行性”的想法。
三位合伙人的背景，确实难分伯仲。在加入好未来之前，沈文博也拥有多次的创业经历，在好未来期间他已经在投资上颇有建树；宁柏宇拥有5年新东方、7年好未来的工作经历，是国内第一批教师培训师，业务经验丰富；张爱志则是一位颇有成就的创业者，他此前创办跨考教育曾以2.35亿的价格被上市公司收购。
“概括一下就是，文博在金融上更有经验，而柏宇和爱志也都拥有其他方面稳定相当成就，所以整体来看，可以认为三者实力相当，甚至是有互补性的。”一位蓝象早期员工告诉36氪，这可能也是导致三位合伙人在股权结构上的“平权”的原因之一。
如今来看，这是一步错棋。
在近期的一次公开演讲中，宁柏宇谈及对创业团队的建议时，似乎也影射了他对机构合伙人体系建设的态度。他强调，创始人在公司创建时占股一定要大于67%，拥有绝对的控制权，这样才能提高决策质量，避免中庸。
沈文博也有类似的“反省”。虽然他拒绝向36氪透露关于分家的细节，但他回应道：“一个机构需要一种风格，最好的架构是：有人是老大，同时愿意和别人商量，明显遭到反对就不做。”
平权决策制可行吗？
正如投资人在物色项目时对核心团队的倚重，投资机构自身的团队也是决定其成败的基石。