7个战略力量系列三：反定位

刘若晴 非对称战略精研社
拳王阿里在1974年名为“丛林之战”的比赛中智胜了世界重量级拳击冠军福尔曼，后成为拳击史上最经典的一战。其实阿里在比赛前半段不仅没有占上风，还一直背靠着围栏绳子，看似十分被动。而在力量上更胜一筹的福尔曼丝毫没有读懂阿里的打法，通过一系列的重击不断消耗自己的体力。在比赛的最后，阿里对已经筋疲力尽的福尔曼发起反击，将其击倒在地。

这一战略被后人称为“依绳战术（rope-a-dope）。”这种利用强者的优势发起反击的打法在商业界也同样适用，斯坦福大学企业战略教授汉密尔顿·海默（HamiltonHelmer）将其定义为反定位（counterpositioning）。
反定位是市场中新进入者对在位者发起挑战的战略力量。新进入者采用一种更优越的新商业模式，而在位者不会模仿该模式，因为它会损害其现有业务。
我们在前几篇文章中提到的美国流媒体巨头奈飞（Netflix）就是一个用反定位取得胜利的赢家。
在奈飞诞生之前，百视达（Blockbuster）曾经主导了美国家庭影视供应的市场。百视达的主要业务是通过实体店出租影像，如果客户到期不归还需要支付高额的滞纳金。它一度拥有9000家门店，而滞纳金占其收入的16%。
奈飞在1997年成立时也是一家影像租凭公司，但它选择了与百视达截然不同的商业模式，把DVD邮寄到客户家里。不仅如此，奈飞让用户按月或年付费，不收取任何滞纳金。可想而知，这种简单又划算的模式吸引了众多客户。
那么百视达是不是可以模仿奈飞的做法，达到同样的效果呢？它后来确实也推出了邮寄DVD服务，只不过是在奈飞成立7年之后。这里的延迟并不是因为技术壁垒。百视达自成立以来就通过无数实体店出租DVD并收取滞纳金来赚钱，而通过邮寄DVD获得的任何收益都会以牺牲它的主要业务为代价。
此外，这种新的商业模式与百视达的核心业务及理念背道而驰。推广邮寄DVD的业务从某种程度就是在默认这种服务优于店内体验。关于滞纳金的问题则更加尴尬：停止收取会造成利润损失，但继续收取又显然会输给奈飞的无滞纳金政策。