7个战略力量系列三：反定位(3)

反定位特征
从奈飞和先锋的成功中可以总结出以下特点：
1.创业公司的商业模式打破传统且更胜一筹。
2. 该商业模式有能力挑战市场地位已根深蒂固的成熟企业。
3. 稳定积累客户，且在位者似乎对此无能为力。
回到前文提到的关于战略力量的定义，我们可以把反定位的利益和壁垒总结如下：
利益：新进入者的商业模式优于在位者的商业模式，通常因为其成本更低或是可以收取更高的费用。以先锋为例，它的商业模式大大降低了成本（去掉了昂贵的资金经理并降低了渠道和交易成本）并转化为更高的平均净收益。由于先锋创造的利润由基金的股东所分享，它可以从市场份额增长中获益。
壁垒：一家实力强大的公司怎能在如此长时间内允许自己被一个新贵打败呢？有些人可能认为在位者目光短浅或管理不当，其实不一定。在位者通常是深思熟虑过的。它们在观察新进入者的商业模式后会自问：“我是否应该采取同样的模式？”而考虑到该模式对现有业务的损害，答案往往是“不。”
详细来讲，在位者选择不模仿新进入者有三个主要原因：
1. 现金奶牛的损失
新的商业模式必定会对一家公司的现有业务带来冲击。如果公司的老业务受冲击造成的损失高于新业务带来的收益，那么在位者很难下决心改变自己的商业模式。在2004年，百视达的CEO约翰·安蒂奥科（JohnAntioco）提出过消除滞纳金，但由于这一举措会大大降低利润，他的提议并没有通过。
国内经典的案例莫过于360用免费杀毒软件打瑞星的故事。其实瑞星不见得看不懂360的商业模式，但和先锋、百视达的思路类似，它无法轻易放下巨大的杀毒软件收费收入。
2. 历史的奴隶（认知偏见）
假设有一位外部的咨询师客观分析了在位者的情况，发现企业采用新商业模式后可以实现正向增值。此时CEO是否能下决心呢？其实不尽然。一是因为新进入者的商业模式还未经市场验证，充满不确定性。二是在位者现有的商业模式已经跑通过，CEO也因此形成了固有的思维模式。