7个战略力量系列三：反定位(4)

这两点常常导致在位者一开始就轻视新进入者的商业模式。奈飞的CEO里德·哈斯延斯（ReedHastings）曾在2000年向百视达提出合作，但遭到拒绝。富达的前CEO内德·约翰逊（NedJohnson）起初也不看好低成本、不主动寻求取得超越市场表现的被动型基金。他曾表态：“为什么会有人满足于平均回报？”这种消极的认知偏见会阻止在位者采用新的商业模式，即便旁人客观地对这种投资作出正面的判断和评价。
3. 工作保障（管理人问题）
有时CEO或其他投资决定者的利益和公司的利益有偏差。CEO可能意识到新商业模式的优势，但在这种新模式之下，他并不是最佳的领导者，薪酬也可能随之降低。要想应对反定位的威胁，企业往往需要通过多种方式颠覆现有的业务。这种“大手术”也许会让企业在未来增值，但同时也可能损害管理者的利益。
这里需要注意的是，不是所有新商业模式都是反定位。抛开外部环境、企业现状等要素，新进入者的商业模式需要在单独拿来审视的情况下对在位者有一定吸引力。如果该商业模式不具备吸引力，那么在位者拒绝它的理由并非是连带伤害，这种模式也不是反定位，而仅仅是一个糟糕的赌注。
反定位的强度
反定位的强度和以下几个因素有关：
1. 旧商业模式之下的利润率
在位者现有业务的利润率越高，就越难割舍已有利益去尝试新的模式。因此，越是成功、高利润的企业，面对反定位就越容易窘迫。
2. 新商业模式之下的定价
新进入者的产品或服务定价越低，对顾客就越有吸引力，反定位的强度也就越大。在极端的情况下，新进入者直接将产品做成免费，对在位者形成巨大威胁。360杀毒就是凭借这一点抢占了市场。
3. 现有及新业务的订单量
在位者在面对新商业模式时通常会权衡新业务可能增加的订单量和现有业务损失的订单量。有时它们会选择市场细分等策略，以使得新业务的开展不带来老客户和订单的损失。
迪士尼在2015年面对奈飞的竞争也建立了自己的流媒体业务，即DisneyLife。不过DisneyLife最初选择在英国开放，并计划在第二年扩展至欧洲其他国家，却迟迟不在其最大的市场美国开放。原因是迪士尼在美国有很大一部分收入来源于授权给有线电视网络。这种决策看似两全其美，保护其现有业务，实则对其长远竞争力造成负面影响。
挑战者的打法