7个战略力量系列三：反定位(2)

可见，复制奈飞的商业模式会大幅度损害百视达的收益。为什么公司的高管会选择将大量的资源和精力花在一旦成功就可能导致整个公司净现值为负的计划上呢？显然，他们不会做此决定，而反定位战略的魅力也就体现于此。
当百视达于2004年终于推出DVD邮寄服务时，已无力和建立起战略力量的奈飞抗衡，所有举措为时过晚。到了2010年，百视达宣布破产，而奈飞则成为了家喻户晓的行业之王。

世界第二大基金管理公司先锋集团（Vanguard）也用反定位打过一场胜仗。在先锋集团诞生的1975年，整个金融市场都是主动型基金。这种基金由基金经理或团队分析、挑选和管理，一般以取得超越市场的业绩表现为目标。
先锋创始人约翰·博格尔（JohnBogle）有一个大胆的想法：推出只追踪市场走势，不主动管理的基金，即被动型基金。这种基金后被称为指数基金，以选取特定的指数成分股作为投资对象并试图复制指数的表现。博格尔的逻辑是这样的：所有主动管理的共同基金的平均收益等于市场的收益。由于其高昂的基金管理成本，它的平均收益总会低于被动型基金。
在1976年，先锋推出了第一支指数基金，并不断扩大规模。从2007年到2013年，主动型基金的资金规模降低了6000亿美元，而ETF（交易型开放式指数基金）增加了7000亿美元。截止到2021年，先锋的资产管理规模已达7.3万亿美元。

图一：先锋集团1975～2021年资产管理规模（单位：10亿美元）
同样，也许有人会问为什么主动型基金公司不模仿先锋推出被动型基金。以先锋的竞争对手富达投资（Fidelity）为例，它完全拥有开发被动型基金的能力。但是主动型基金的管理费可以高达2%，而被动型基金的管理费只有0.2%左右。况且公司也不能轻易放弃自己的明星基金经理和销售团队。如果引进被动型基金，它可能获得的任何收益都将被其主动型基金的亏损所抵消。