优秀的管理者，会做这三件事(5)

他们还会给出决策的原因。
例如，公司决定减少最高评级获得者的名额，是希望能让真正卓越的人才脱颖而出并得到奖励，同时诚实地告知每名员工各自所处的位置——哪怕他们知道，因此受到冲击的人并不会欢迎这样的决策。
优秀的管理者还会创建一些流程，让员工能时常表达自己的需求，并就给他们造成影响的决策提供坦诚的反馈。
此类流程包括定期安排员工同上司一起进行非正式的咖啡会谈或午餐会，以及让员工正式加入重要的委员会或特别工作组。
优秀的管理者还知道，如果在执行上不能做到始终如一，那么就算规则和流程再健全也毫无意义。他们不会为那些个人能力突出却自私自利或人脉关系通达但业绩欠佳的人找借口、开特例。
2. 他们纠正不公正现象。
无论组织的系统设计得多么完善，设计者的初衷多么美好，意外的伤害都难免会发生。
例如，公司在商讨聘用或留住一名高价值员工，或者只是用现有人才来填补关键岗位空缺时，都可能会令其他员工觉得他们目前的薪酬不够合理，或者他们本人没有得到公司的器重；
应某员工要求而保密的决定，会让其他人觉得自己被排除在外，无权参与这件直接影响他们的事。
在这种情况下，管理质量取决于接下来会发生什么。
例如，优秀的管理者若发现高层的某些变革举措将对他们手下的员工产生不当影响，他们就会抵制这些改变。
某连锁酒店奢华业务分部的区域主管卡里姆（Karim）就是这样做的。
虽然他负责的业务部门大幅超额完成收入目标，并以“闻所未闻的利润水平”运营，但卡里姆收到将管理职位削减30%的通知：“不必多问，照办就是！”然而他并没有执行这一决定，而是写信给上司说，如果他们为了节省成本非要这样做的话，那就从给他降薪开始吧。
成为优秀的管理者，并不意味着你须赔上自己的工作，才能将一切有违公正的行为都扭转过来。
不过，为了纠正员工遭遇的不公，或许你的确需要主动承担一些风险。你的组织必须提供更多优惠条件才能吸引到新员工吗？很好，现在就去据理力争，让其他人也得到一视同仁的待遇吧。
优秀的管理者还会直面自己的失信和不一致行为。当员工表达愤怒或失望时，他们耐心倾听，然后设法寻找可接受的替代方案。
当问题无论如何也无法补救时，他们会主动承认错误，并为未能挽回损失而道歉。虽然这样做无法防止信任受损，但至少员工对组织那种默认的归属感不会彻底崩塌。