《卓有成效的组织》：5种经典的组织结构，揭示管理工作的本质(4)

为了覆盖多元化的市场，企业实行了事业部制；而实行事业部制本身，又会鼓励企业进一步地走向多元化。如果总部可以通过并购，很轻松地增加事业部，那么它们就会设置越来越多的事业部。在明茨伯格看来，美国工业界出现的并购浪潮，其实就是一个巨大的权力游戏，企业的首席执行官们相互较劲，看谁能构建起最庞大的商业帝国。
在这种背景下，明茨伯格认为，要讨论事业部制结构是否高效，其实不应拿它和机械式官僚组织相比，而应该拿它和独立企业相比。明茨伯格认为，事业部制既不如机械式官僚结构那样稳定，又不像独立企业那样灵活，是一种中间状态。而且，事业部制虽然号称“分权”，但它本质上是属于工业时代的组织结构，并不适用于复杂创新。
04、变形虫结构
我们前面说过的组织结构，都不适用于从事复杂的创新活动，它适合像航天公司、先锋派电影公司、制造复杂原型产品的工厂以及综合性石化公司所需要采用的结构。
比如，简单结构固然可以创新，但太过简单。机械式官僚结构和专业式官僚结构只是执行结构，不是解决问题的结构。它们的设计目的是完善标准程序，而非产生新的程序。而事业部制结构，倒是解决了机械式官僚结构缺乏战略灵活性的问题，但它也不是真正的创新组织。其强调以标准化工作输出的方式来实现控制，无法鼓励创新。
那到底什么样的组织形式适合复杂创新呢？借用阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中的说法，这是我们社会中的“变形虫结构”。变形虫的英文是amoeba，音译过来就是“阿米巴”。“日本经营之圣”稻盛和夫在2000年初写了一本书，叫《阿米巴经营》，“阿米巴”概念马上就在中国火了起来，很多企业都在学。
变形虫结构有什么特点呢？变形虫结构是，网状，多中心、多节点的。想要给变形虫结构画一张严谨的组织结构图，是不可能的，因为它没有严格的层级关系、没有固定的指挥链条、也没有清晰的任务分工。组织结构随时随地都在跟随任务而变化，所以叫“变形虫”。
比如，1960年代，美国宇航局在实施阿波罗计划期间，就是典型的变形虫结构。这个团队的成员都是各自领域的专家，但他们的工作方式，跟专业式官僚结构里的专家是不一样的。医生和教授基本上是独立工作，医生和医生之间，教授和教授之间，需要团队协作的时候很少；医生和教授的工作是相对标准化的。而在NASA，各个不同领域的专家，必须组成密切协作的项目组，共同攻克难关；他们的工作也不是标准化的，而是必须不断寻找新方法、新手段、新路径。