我们这十年：一个股份制商业银行员工的反思与展望(3)

3、潜规则比规则影响更大
作为企业，市场化目标是永续经营以及持续盈利。但是在执行中银行很难独立决策。
一是政府对银行的社会属性要求较高，各级政府投“四万亿”要求银行配套，地方政府搞土地整理也要银行配套，搞棚户区改造还要银行配套，甚至消防、税务、社区遇到点钱不凑手的事情，一般也都希望辖区里的银行协助解决；二是政府对银行在经济活动中的地位期望较高，对于面子工程、重点项目和不希望任期内破产的企业，总是多方施压“协调”银行支持，甚至拉郎配的摊派担保、互保、联保，然而协调的本意基本上是不该给的要给，该少给的要多给，计划抽的不能抽；三是监管对银行要求复杂，下一章展开陈述。四是股东对规模、利润要求更高。银行业的特殊性导致风险相关指标可以人为调整，且长时间不暴露，逾欠率和不良率长期偏离，平移和转化比比皆是。四大行大而不倒，市场地位已然巩固，股份制银行们为了尽快突破中等收入陷阱，拼命吃胖，大家都在发展谁都没有理由停下来，所以排名很重要，被反超很丢人，股东们（主要是集团和各级国资委）都在看着，丢了江山肯定要换人。
各级银行的行长们只能开足马力上规模、要效益，风险嘛可以“用发展解决发展的问题，用时间换空间”。然而不过是风险越滚越大，成了银行头顶的达摩克里斯之剑。
4、管理手段落后
整洁的网点、各种炫目的显示器、无纸化的终端设备，看起来无比高精尖，感觉上对资产的配置效率很高。但大部分银行的管理远远赶不上规模扩张的速度。国内商业银行的管理这么多年来基本上沿袭四大行的层级体系，而又可溯源自人民银行的政府架构体系，再掺杂八十年代军人转业退伍到银行以及海外战略投资者带来的少量影响。
有效信息从市场传递到决策层靠的是自下而上的签报、工作汇报、逐级审批，以及有针对性的调研；而决策层对一线的控制靠的是制度、流程、批示、会议，以及越级干预。自上而下的层级一般包括：总行高层→总行管理部门→分行高层→分行管理部门→二级分行高层→二级分行管理部门→二级分行前台部门和支行。近年来虽然也启用了管理会计、数据可视化的高科技玩法，部分银行的汇报方式也从传统的文字型报告升级为带各种图表的PPT，然而架构体系并没有根本的改变。尤其是随着银行内部管理的日渐规范，不同岗位设置的牵制作用，事务性工作特别是手工填制的各类表单不减反增。岗位职责越来越细，层级越来越多，流程越来越长，官僚主义与形式主义大行其道。反映在考核上，总行KPI的每一项几乎都会分解到网点、甚至每个客户经理身上。某些行的客户经理既要拉存款，还要放贷款，既要懂对公还得做个贷，卖理财、卖保险、发国债、甚至还要卖金银首饰纪念币，为了完成产品渗透苦口婆心劝说客户开通一些并无用处的功能（哪里是以客户为中心）。