华为之所以逆势突围，离不开这8次人才战略升级(3)

华为不仅仅从国内招聘人才，2009年已经开始了全球校园招聘等一系列人才引入。从国际化引入华人到国际化引入外国人，就是为了实现了人才本地化，如今华为海外员工本地化率已经高达64%。
第三次升级：引入领军人才五项素质
2006年，华为又进行了一次灵魂思考和一个深度的探究——未来的领袖人才到底在哪里？为此，华为从早期100位“领军人才”身上提取了成功的基因，凝练成“五项基本素质”作为华为人才选拔的标准。并开发出了独一无二的“面试开发”，我担任面试开发组组长。华为所有杰出代表均在五项素质上得以验证，任正非是其中最典型的代表。
用这套素质评估的办法，来筛选未来能成为商业领袖的人，其中暗含着很重要的理论。也许很多公司会说要找管培生，要逐步发展，像华为这么疯狂地直接从校招乃至全球招聘标准中找到未来的商业领袖，不仅仅体现了华为的“偏执”，也是对商业领袖的一种远见。
大家都在说“华为学不学得会”的问题，其实问题在于人才结构的差异。首先你得有一支高素质的队伍，才能建设一支能打胜仗的队伍。
第四次升级：科研人才招“偏才”
2009年，我负责华为校招工作，任正非提出了一个问题：我们能不能找一些“毛泽东”式的人物，比如数学考零蛋，语文考满分的？就此提出了一个词叫“偏才”，即在主攻专业领域里有独特的技能，但在某些领域又有明显的缺失。而寻找这样的人才并不是通过一对一的面试，而是启动了华为软件精英挑战大赛，拿到软件创新大赛的学生可以直接免试入职。
华为开始启动“偏才”招聘源于一个刺激，2008年微软在中国招了一名14岁的初中毕业生，也是一名黑客，并给出了100万的年薪。我们就在想，到底是看学历还是看能力？喊了那么多年的看能力，可真正的考核方法还是在看学历。其实身怀绝技，术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才。所以，在人才高精尖的突破上，要穿透过去思维的障碍，而不只是盯着学历。
华为在这方面做出了重要的调整，就是要找对的人。研发投入是一把双刃剑，华为研发投入占比达到了25%，而不少企业的占比是3%和5%，这个不能盲目去学，因为行业不一样，所处的管理水平也不一样，所以不是没有道理。而盲目投到20%，这个企业可能就倒闭了。
要想真正把研发做好，提升研发的成功率，背后要找一批真正可以搞研发的人。我们注意到，当鼓励苦大仇深的人做事的时候，你会发现他可能压根不是做研发的料，而唱着小曲、吃着火锅的人反倒有可能做出研发突破。所以，只有不断地找“偏才”，找极致的人才，才能真正解决研发的问题。研发的问题是中国企业普遍存在的短板，能不能找到一些“偏才”就非常重要。