华为之所以逆势突围，离不开这8次人才战略升级(5)

爱因斯坦和牛顿创造力最丰富、做出重大发现时是20多岁，自古英雄出少年，“少年天才计划”也是“偏才计划”的延续。不能搞论资排辈，到了60岁了再分享经验，而是要让20岁的人尝试更多探索。这些举措体现出来的逻辑就是：按照能力、创造的价值来给予报酬，而不是按学历、工作经验、工作年限，这是一个突破。
第七次升级：基础科学家来华
2019年，华为被美国打压以后，合作的大门关闭了。华为撤销了自己的美国研究所，这是一部血泪历史。那么，未来该怎么办？只有把基础科学家从全球吸引过来，在中国继续开展基础研究工作。
第八次升级：华为“军团”
华为过去以IPD（集成产品开发）著名，通过产品研发流程的推进，拉通了整个组织，可以迅速响应，是从客户需求升级到客户产品的过程。在运营商时代，这套办法是非常有用的，华为只盯着全球TOP50的供应商就够了。但进入终端消费电子以后，客户按人群进行区分，之前那套打法就行不通了。
华为的toB业务怎么办？华为云、5G的商业应用又怎么办？所以，必须要闯出另外一条路，用组织的柔性来解决。
“军团制”就是从科学家的研发到产品的定义、产品的交付，再到具体的应用场景组建起一个强大的组织扎下去，解决商业领袖技术如何在一个领域里，快速转化、打通场景的问题。2020年，华为五大军团正式组建。至今，华为先后成立了20个军团组织，它们横向快速整合资源，成为华为“打粮食”的主力军之一。

如果把这8次人才升级用一张图汇总起来，可以清楚地看到华为围绕三类人所做的整整20年的布局。
第一类是研发人才。从校园招聘开始到天才计划再到基础科学家，把研发人员从普通小白变成科学家，从过去的摸索跟踪，变成天才和科学家的基础跟进与突破。
第二类是商业人才。把校招领军人才数据作为第一步，然后通过全球能力中心的建设，让商业人才从个体行为变成一项有组织的全球化行为，进而通过华为的20个军团构建向下深耕，打通各个领域。这是在商业人才里扎扎实实做的三个提升和布局。