本真领导力：价值观与本能的行动｜经典管理文章系列(7)

更多地关心他人利益，即在人际关系、团体或组织中时刻致力于集体的利益，哪怕自己要为此付出代价。当约翰转而进入本真领导力状态后，他赌上自己的前程，投身一个不确定的未来。他原本只需等待数月，即可获得公司许诺的那个令人艳羡的职位；然而他心里并不快乐，于是他放弃了职位，全力以赴挽救他暂时任职的公司，因为这个过程更能证明他的领导才能。他做出这样的改变，是为了追求群体利益，也牺牲了个人职业的安全。
罗伯特说过：“我所做的决定不是为我自己，而是为了组织利益的需要。”进入本真领导力状态后，他向董事长提出新的战略方向，并表示如果董事会对此不满意，他就毫无怨言地离开。他深知新战略将对组织有益，于是他不顾自己可能受到的不利影响，将组织的利益置于首位。人们会感受到领导者的这种态度，并对领导者产生尊敬和信赖之情。团体成员也随之更为重视集体利益。如此一来，原先看似不可能完成的任务就变得可行了。
我是否有开放的心态呢？
不受外界刺激的影响，我们可以专注于手头的任务，但这样我们也会忽略需要进行变革的信号。这样的信号迫使我们放弃掌控、直面风险，因此对其视而不见既是一种自我保护，同时也是一种自我欺骗。约翰坚称自己已为这个濒临倒闭的公司尽了全力，但他内心深处知道自己还有改进的余地。罗伯特也在欺骗自己，直到危机和新机遇的出现让他敞开心扉，他才发现自己实际上只是在扮演职务赋予他的角色，并未真正运用自己的知识和情绪掌控力去超越这个角色，真正领导下属投入工作。
问问自己是否以开放的心态感受外界，我们的态度就会从“控制环境”转为“从环境中学习”，而且有助于识别出变革的需要。这样做的益处有二：其一，由于要对之前未能察觉的信号临时作出反应，我们会脱离常规形式；其二，要想在探索试错中取得成功，我们要对自己期望的结果有清晰的设想，主动而真诚的寻求真实反馈。当我们处于这种状态时，人们会对我们更加信赖，因为他们知道我们会从他们的反馈中学到有用的东西，而非嫉恨他们。这样一来，我们便可以在不断的学习与自我强大之间建立一个良性循环，能够从非一般的视角看待事物，从而构建出变革的战略。
四、本真原则的应用
我向他人传授本真领导力，自己也在实践中运用这一概念。我曾在密西根大学高管培训中心领导一个项目。培训中心的课程通常为期一周，有30~40名高管参加。我们受委托推出新的课程，用一周的时间讲解领导力视角，首先由普拉哈拉德讲授战略视角，随后由诺埃尔·蒂希、戴维·乌尔里克、卡尔·韦克和我分别讲解。课程目标是吸引400名学员坐满课堂。因为主讲人都在管理学界颇有名声，我们有信心达成目标，于是将课程安排在学生放假的7月。