化学工程国家队，中国化学：打造新材料创新平台，开拓第二增长极(12)

公司通过此前实业项目积累了相关的成功经验及失败教训，在实业决策机制方面进行了完善：实业项目决策时，公司要求核心工艺包必须是自主研发或自主可控的，同时要提升对项目的控制权，能够对项目的选址、规模等方面有决定权，力求做到经济性最优，为公司创造更大的价值。
此外，公司按照“一企一策”对子公司进行考核，实业项目的考核参照国内同类型企业的考核模型进行，更加合理有效。
激励机制改革实现利益共享，激发核心技术团队内生动力
公司积极优化绩效考核、拉开收入差距，同时改革激励机制。截至 2021 年 9 月，公司总部层面建立了完善的绩效薪酬体系，绩效薪酬是基本薪酬的 2 倍以上。
此外，开展岗位价值评估，薪酬分级分层分档，同职级中层干部年收入最大差距 35 万元，同职级员工收入最大差距 15 万元，打破“大锅饭”，实现了“以薪定岗、一岗一薪、易岗易薪”。
公司“四个 15%”和“两个 5 年”的正向激励机制能充分激发核心技术团队内生动力，实现利益绑定、提升实业项目成功概率。
“四个 15%”是指：
1）对外转让的研究成果，前五年转让收入的 15%归研发团队所有；
2）公司进行产业化落地的项目，研发人员可以 15%的跟投；
3）实验转化成实业以后，前 5 年利润的 15%归研发团队所有；
4）工艺优化增加的收入的 15%归研发团队所有。
“两个 5 年”是指公司的核心团队、研发人员可以延长 5 年退休；退休后延长 5 年退股，期间享受公司分红。
通过这些措施，公司将研发团队利益与项目利益深度绑定，进而能够充分激发其内在动力，促进实业项目成功落地。

公司采用奖惩分明制度，对业绩指标完成好的企业，加大奖励力度，主要负责人年薪可达 200 万元，对业绩较差的企业也有惩罚，具体为取消企业负责人绩效奖励，严控薪酬水平。