一线城市经理：重视CVS便利店，永不消失的线下渠道(4)

在品类结构上，一是自有品牌越来越多，因为CVS便利店内的SKU非常少，且门店的房租和人工成本也在日益增长，门店不得不通过自有品牌的经营，继而提高整体毛利；
二是即食品类的发展，相比常规标品毛利也高，同时也能有效避免生鲜电商、社区团购的渗透，这也是在如上海这样的电商和新零售高度发达城市市场，便利店生存的立根之本。
在聚焦需求上，年轻消费群体对常规日用快消品，更注重爆品，也更符合年轻人小而美的消费诉求。
4. 数字运营，提高粘性
数字化运营是老生常谈的话题。疫情加速了各行各业对数字化的运用，对技术的运用，便利店也不例外。通过数字化的运营，减少用人成本，提高经营效率，提高用户粘性。
比如电子支付，数字营销，智能推券，会员系统等等，通过数字化降本增效，同时增加与会员的黏性，提高复购和客单。
以上是当前CVS便利店的发展演变趋势，虽然整体前途光明，但聚焦到日化快消厂商的一线城市经理，在面对便利店渠道也存在着诸多痛点。
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毛利高，管理难，冲击大
首先是毛利要求高！CVS便利店普遍30%-40%的毛利要求，让市场爆品卖进变难。成本转嫁导致经销商贸易条款压力也逐年增大。
当然他们往往也实属无奈，门店的房租在涨，人工在涨，特别是在各项成本不断攀升的一二线城市，毛利必然是核心指标。此时，一线城市经理很痛苦，真正畅销的，毛利不高；不畅销的，要贴上促销。
除了毛利要求外，在品类管理上也越来越严苛。管理越正规的便利店，对选品的效率也就越高，汰换周期更短，甚至有些互联网概念的便利店，要求每周选品和每周汰换。
当然，常规的便利店对标品的SKU的汰换周期也是越来越短的，以往可能是半年，现在3个月就有略微调整，末位淘汰制。
同时对门店管理的维护，成本也在不断上升。经销商人员拜访的成本，物流配送的成本，还有二级活动的落地执行成本都在水涨船高。运维和执行的主要原因依然是单产有限和门店分散。
如果是单一品类的快消厂商，对一个月只产出几百块的CVS终端门店，很难做到专门且规律性拜访。所以往往只能退而求其次，通过统仓统配，远程监控的形式，做辅助式维护。整体策略只能是日常一线放牧式管理加上总部的强配强推。
多渠道的冲击，2020年表现最为明显。因为疫情，社区团购，O2O到家电商，微信营销等多种模式和玩家异军突起，增长迅猛。