危中有机，看丰茂如何在2000亿烧烤市场打造“老友节”(3)

善于学习的尹龙哲并没有坐以待毙，他马上租下丰茂楼上的100平米进行装修。楼上装修结束之后开始营业，一楼正式停业开始装修。
装修之后的丰茂焕然一新，人满为患。总面积在250平米的丰茂，日营收从原来的6000元到2万再到3万。
那是一个人均消费不到30元的时代。
因为丰茂和红太阳两家的竞争，导致一条街原先20多家烤串店全部关闭。
03、组织迭代，焕发新生
2009年，丰茂开始走出延吉向外发展，相继在长春、北京、上海开了分店。加盟店的火爆，让丰茂上线了中央厨房。
扩张之后，问题也随之而来。
因为前期没有完善的加盟督导管理体制，加盟店的帮扶只能依靠直营店的老员工，所以随着加盟店的扩张，丰茂直营店的营收日益下滑。
雪上加霜的是，因为不懂得如何管理中央厨房，导致产品品质下降，丰茂在顾客满意度上受到重创。
2014年，拥有十家门店的丰茂，只有两家门店盈利。

丰茂延吉总店
痛定思痛后的尹龙哲去了北京，向西贝、海底捞学习。观察之后，尹龙哲发现丰茂存在很多问题，比如品牌意识不够、VI系统老化、厨房设备不完善、产品结构不合理……
所以从北京回到延吉之后，尹龙哲将所有资产进行了抵押，贷款了3500万用于北京门店的改造。从VI设计、厨房设备、到就餐环境和产品结构都进行了调整，也就有了现在的集装箱风格的门店。

集装箱风格的门店
经历了全新蜕变之后，丰茂做了全新定位。通过打造“羊肉现串才好吃”的定位，突出自身品牌特色。
2015年，丰茂停止加盟，将所有加盟店都改为直营店，并取消了中央厨房。
这一年，是丰茂的变革之年，也是丰茂的重生之年。