华为用人的秘密：34年，坚持6个字(7)

这句话是什么意思？如下图，企业首先要有一位领导者，下面包括两个角色，管理者和专家。从这两个角色的价值贡献角度来看，他们受到一样的尊重，但是他们做价值的方式截然不同，专家靠自己的洞见获得价值，而管理者自己没有绩效，他的绩效来自于上司给予的资源支持以及下属的贡献加合。第三个角色是员工，这几个是企业内部角色，还有一个外部角色客户。

当某个角色遇到问题或环境突变，假如没有人做任何引导，员工基本上会以他的管理者为中心，管理者会以领导者为中心。如果按照这个路径走，这时只有领导者在“以客户为中心”，他操心、着急，却没有办法。想一下，领导者离客户这么远，根本就是鞭长莫及。所以这样的组织会越走越臃肿，最后就是很多组织的状态“内战内行，外战外行”，即每个人内部的公关都是行家，但是遇到对手就被打趴在地。
组织按这条路径走的时间越长，领导者就越累，因为组织能力没有培养起来，企业抓不住大机会。
华为的核心价值观是“以客户为中心”，既然客户是价值的终极创造者，那谁离客户最近，是员工。所以，第一步员工要“以客户为中心”。从戚继光抗倭的案例可以看到，任何一个渔家子弟都打不过倭寇，但是组成一个团队打败倭寇就绰绰有余。
组织给员工加了力量，在管理学上叫“赋能”，管理者给员工“赋能”。
比如，员工带着管理者去拜访客户，在早会过程中管理者要员工做项目调整，但是员工能力不够，管理者让张三来帮他半个月度过这个时期。管理者帮员工补上他的短板，不至于影响到整个组织的发展，这就是管理者的“赋能”过程，也是管理者“以员工为中心”。一个英明的领导者最重要的思维就是要追求整体最优，要把最重要的资源给到真正在拉车的管理者，这个时候领导者“以管理者为中心”。当领导者按这条路径走，越到后面就越轻松，越到后面越有信心，越遇到黄金的不确定性越高兴，因为对手跟不上你，用这套机制就能够战胜他。
华为主张“以领导者来赋能管理者，管理者赋能员工，员工面对着客户，屁股对着老板”的精神激励体系。这一点重不重要呢？我经常进企业去做课程，做咨询时，发现做到这一点真的太重要了，重要在哪里？