华为用人的秘密：34年，坚持6个字(5)

任正非说，“我这30年大部分工作都是用于分钱，将钱分好了，管理的一大半问题都解决了。”
其实，分钱很不容易。华为如何分钱？华为把钱分成四种。
1.长期激励
因为华为不上市，股票本身不是真正意义的股票，本质上是剩余利润分享，只有在职或者退休的员工才享有，员工离职后工会把它直接收回，就没有了。这对华为老员工很友好，但因为后面股票涨得越来越高，新员工买股票的积极性降低，所以，在配股过程中，老员工就逐步成了既得利益者。
这就是为什么一家公司越做活力越低，因为新员工和老员工之间形成了两个对抗阵营，老员工不想拉车，新员工说凭什么我拉车，两边都在摸鱼，这样的组织不可能有活力。
2.中长期激励
为了解决新老员工对抗问题，华为推出TUP（Time Unit Plan），可以理解为期权，企业直接分配给员工，不用花钱买，但与他们每年的绩效直接挂钩，滚动增减，这种期权只有五年的有效期，五年后清零。
所以，员工要不断地往前奋斗，才可以让TUP持续的越来越多，分红和长期激励的股票一样，但不需要花钱购买，且有一定期限（5年）。
3.奖金激励
华为的奖金完全和员工的作战单元挂钩，以奖金包的方式发放。奖金包直接给到团队，用这种方式依次再往下分。这是分配过程的一个基本逻辑，和作战单元强挂钩，如果作战单元不好，后面就很难有奖金发放。
例如，2012年华为拿出125亿发年终奖，主要都发给运营商业务的员工，而余承东管刚接手的手机消费者业务还没起来，他就要借钱给自己的员工发年终奖，这就是典型的与收益挂钩。到2018年、2019年华为的手机业务起来了，这时消费者业务的员工奖金就很多，然而运营商业务虽然一直在增长，但是增长很慢，所以分得很少。因为，这就和作战单元单元有关，要划清各个BG之间的奖金怎么分。
还涉及一点，后端部门怎么办？后端部门很简单，和前方的作战单元的挂钩，如果你辅佐的产品线或者前端支持的项目赚钱了，比如按0.6的比例来拿奖金包就好了。
4.基本薪酬
华为有一个典型的特点，对基本工资、福利管控的比较严。因为福利、基本薪酬往往只能上不能下。行情好的的时候，大家都很高兴，但是如果遇到疫情、中美贸易战等问题，生意难做了，领导者能给员工们降工资吗？
如果总监级以上的员工降薪10%，大家就会觉得企业怎么还要降薪呢？降这10%又能解决什么问题呢？什么问题都解决不了，反而搞差士气。所以，企业要从一开始就要定个基本调子，不试图给员工太高工资，抬高了员工的期望值，因为想下调就特别麻烦，要把固定的问题可控化。