华为用人的秘密：34年，坚持6个字(4)

第二个导向，导向企业的可持续发展。
导向企业的可持续发展，即企业要保证组织的均衡发展，避免短期行动，同时防止高工资福利对企业的威胁。
“以奋斗者为本”就要分配，分配时你会发现很多短视行为。比如，大家都希望今年进行业绩的全部分配，但是如果分了明年要做什么，以及在分配时，股票分配多少，奖金分配多少，要不要提工资……你发现这些都是解决企业短期、中期、长期目标的问题。
有了这个的导向，就要开始对员工进行激励，华为“以奋斗者为本”有两个激励方法：物质激励和精神激励。
究竟是“以物质激励为主，还是以精神激励为主”？对这个问题，曾任华为人力资源部总裁和总干部部部长的吕克，做了一个很精辟的阐述，他说“物质激励是组织激励的基础元素”。
很多领导者总是说“以奋斗者为本”，但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”，却不舍得分钱，那这个组织激励的基础元素就没了，谈什么东西都没用。
但是，如果一家公司只谈钱，除了分钱还是钱，这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”，也就是发动机。
下面围绕这两点，举案例给大家解读。
02、物质激励：钱分好了，管理的一大半问题都解决了
华为坚持“以奋斗者为本”，厉害的地方就在于华为的分配理念是“不让雷锋吃亏”，鼓励大家做“雷锋”，在物质层面上保障让“雷锋”不吃亏，让“雷锋”得到合理的回报。任正非说：“你看我们公司像一个列车往前走，列车往前走的过程中最重要的是什么，火车头。”
尽管一些企业期望自己的企业是动车组，实际上很多公司其实都不是动车组，还是绿皮火车，真正靠的还是火车头。所以，领导者要给火车头加满油，也就是必须要让前面拉车的奋斗者感受到物质富饶带来的快感，即让他觉得在这里当奋斗者确实有前途有奔头，让他捞到实惠，他自然就有动力了。

华为有一套自己的激励体系，华为回报员工的唯一途径是“以责任结果为导向”，所以体系中出现了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的规则。基于这个评价体系，华为构建了ESOP（股票）、TUP（期权）、ESOP1（普惠级ESOP）等激励机制，使大家更有动力。