华为用人的秘密:34年,坚持6个字(4)
2023-05-04 来源:飞速影视
第二个导向,导向企业的可持续发展。
导向企业的可持续发展,即企业要保证组织的均衡发展,避免短期行动,同时防止高工资福利对企业的威胁。
“以奋斗者为本”就要分配,分配时你会发现很多短视行为。比如,大家都希望今年进行业绩的全部分配,但是如果分了明年要做什么,以及在分配时,股票分配多少,奖金分配多少,要不要提工资……你发现这些都是解决企业短期、中期、长期目标的问题。
有了这个的导向,就要开始对员工进行激励,华为“以奋斗者为本”有两个激励方法:物质激励和精神激励。
究竟是“以物质激励为主,还是以精神激励为主”?对这个问题,曾任华为人力资源部总裁和总干部部部长的吕克,做了一个很精辟的阐述,他说“物质激励是组织激励的基础元素”。
很多领导者总是说“以奋斗者为本”,但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”,却不舍得分钱,那这个组织激励的基础元素就没了,谈什么东西都没用。
但是,如果一家公司只谈钱,除了分钱还是钱,这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”,也就是发动机。
下面围绕这两点,举案例给大家解读。
02、物质激励:钱分好了,管理的一大半问题都解决了
华为坚持“以奋斗者为本”,厉害的地方就在于华为的分配理念是“不让雷锋吃亏”,鼓励大家做“雷锋”,在物质层面上保障让“雷锋”不吃亏,让“雷锋”得到合理的回报。任正非说:“你看我们公司像一个列车往前走,列车往前走的过程中最重要的是什么,火车头。”
尽管一些企业期望自己的企业是动车组,实际上很多公司其实都不是动车组,还是绿皮火车,真正靠的还是火车头。所以,领导者要给火车头加满油,也就是必须要让前面拉车的奋斗者感受到物质富饶带来的快感,即让他觉得在这里当奋斗者确实有前途有奔头,让他捞到实惠,他自然就有动力了。
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华为有一套自己的激励体系,华为回报员工的唯一途径是“以责任结果为导向”,所以体系中出现了“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”的规则。基于这个评价体系,华为构建了ESOP(股票)、TUP(期权)、ESOP1(普惠级ESOP)等激励机制,使大家更有动力。
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