华为用人的秘密：34年，坚持6个字(8)

很多公司真正的奋斗者向企业求资源，想把手里的项目好好做下去。但是，无论他做什么，都拿不到资源，他呼唤炮火的这种声音越往后端传递也越小，传到老板那里听到的都是好事情了。因为，每一层管理者往上传递的过程中，都很巧妙地把信息进行处理，报喜不报忧，这就导致一线员工觉得在这家公司这样做下去肯定会牺牲在一线。

如果这个一线员工“聪明”，宁愿回到后端做综合部的部长或董事会秘书团的成员，在老板的身边写文字，都不愿意回到一线当大区的总经理，因为太辛苦了。在这种企业只有没有关照的员工，才会到一线。按照这套逻辑，基本都是没人罩着的人，才被扔到一线去打天下，假如企业用这种打法，遇到了华为这种团队，基本上一下子就被消灭了，为什么？一个成语叫“田忌赛马”，一等马跑三等马，华为用最猛、最有内驱力的人与你那些被扔到一线去的人作战，消灭你是绰绰有余的。
从2006年以来，为什么任正非在每一年的讲话都在讲“让听得见炮声的人呼唤炮火”？这是构建“以奋斗者为本”的精神激励非常重要的一环。千万不要把精神激励理解成，给他一个掌声或一个小红花，不要把华为人想得这么幼稚，他们不可能听你一讲就相信，他们在乎我在这家企业有没有话语权。
我在企业做咨询时观察到一个有意思的现象，基本上和他们开一天或半天会，我就知道这家公司是什么导向。因为公司普遍有两种导向，一种“以技术为导向”，另一种“以客户为导向”，当然“以老板为导向”除外。
怎么区别“以技术为导向”和“以客户为导向”？看哪一个人敢大声讲话、拍桌子，讲到一半突然跳起来指着另外一个人的鼻子骂，调查一下这些部门是什么部门，发现都是市场部的人，就可以总结这家企业叫“市场驱动型”，因为背后是老板在撑腰，腰杆子才这么硬。
尽管他们的起薪比做研发低，但他们在这家企业做销售感觉很威风，因为他们在受到客户挤压或对手打压时觉得没事，老子回到后端有一堆人可以出气。这种东西是精神文明里人性的一部分，当领导者的人一定要理解他们，要给企业创造价值的员工在前线作战指挥的权力。
华为把这个逻辑固化在“推拉结合，以拉为主”流程里了。大家谈到流程总是喜欢用“流程推行”这四个字，华为却很不喜欢“推”字，因为你根本就不知道员工是不是在用力推车，却可以很清楚的看到前面员工拉不拉车。这就是为什么华为要坚持一定要到一线做流程变革，而不是在总部做流程变革。因为一线员工是被压迫者，他们平时被繁琐的流程搞得焦头烂额，巴不得把这个流程砸成烂泥，当他可能从老板那里拿到变革流程的权力，就很愿意去做这件事情。