有事找部门？部门找事做？基于价值流和业务流的部门职责梳理(2)

 
在组织设计时，应该要遵从这样一个顺序。这个顺序的内在逻辑是：在组织的战略确定过程之中，战略管理人员就已经开始考虑组织究竟通过完成哪些活动或者通过做哪些事情以及如何做，才能满足企业的需要和客户的需求，实现组织的战略。
 
在这一过程中，流程尤其是关键业务流程，是和组织的战略一起来考虑的，然后才是组织的结构问题。
 
例如，一家以设计为主营业务的企业，过去的市场开拓方式是靠企业家的关系来获取业务，客户资源几乎全部掌握在企业家个人手里，虽企业一直没有设置市场部，得益于行业的快速发展，企业亦取得了快速发展，每年的业务量饱满。
 
但是随着该企业重组整合进入行业集团性企业后，其母公司要求该企业拓展新的工程业务，恰在此时，该企业所在行业政策调整：没有资质的企业不能承接相应的项目，该企业发现，要实现集团的目标，单靠企业家个人的能力和资源很难带领企业实现对新业务的有效拓展。必须要建立企业的市场开拓能力，并尽快获得相应工程设计、施工等资质。在内外部环境发生变化的情况下，为实现企业的持续快速发展，该企业在具体设置了相应的新业务部门外，同时也考虑设置了市场拓展部。
 
因此，战略是职责梳理和设计的起点。
  

对企业的经营活动、管理活动流进行梳理和分析

 
企业流程是由各项有价值的活动组成的。战略决定流程，战略决定了企业的价值活动。战略发生变化，企业中有价值的活动相应发生变化。如上述所述的以设计为主营业务的企业，当其由设计业务拓展为，设计 工程业务的业务结构时，其价值流也发生了变化：只有设计业务时，其价值流动的一端是企业，另一端是业主。而当工程业务增加后，其价值流动的一端是企业，另一端分别是分包商、设备供应商、业主。
 
企业价值流活动总体上分为经营性活动流和管理性活动流。
 
经营性活动就是那些直接为客户提供产品或者服务的活动；管理性活动就是那些为了保障经营性活动高质量、高效率开展并使得经营性活动持续下去的活动。
 
对于经营性活动流来说，其核心价值流有两个，一是物流-产品流或服务流。即是产品或服务从企业到达客户手中的流转。另一个是资金流-回款流，即产品或服务提供给客户后，从客户手中回收款项的活动。这两个价值流是企业经营管理过程中，最核心、最基本的价值流。其它的经营的活动流和管理性活动流，都是为了保障两个最基本的、最核心的价值流高效、稳健及持续流动。价值流上的各部门依据职责承担相应的责任，并据此为价值流运转做出贡献。