有事找部门？部门找事做？基于价值流和业务流的部门职责梳理(3)

 
因此，部门职责优化的关键在于对部门职责边界的界定。之所以要对职责边界进行界定，是因为要对各部门在业务流、管理流上的所担当的角色和应承担的责任进行明确。当把一个流程上涉及的部门及相应承担的责任明确了，各部门的职责也就明确了，流程也就有了顺畅运行下去的基础。所以，对业务流和管理流的梳理和优化，就成为部门职责梳理和优化的关键。
 
根据上面的分析，在梳理和优化部门职责时，我们需要先明确企业为客户提供的产品或者服务是什么？以传统的以产（有形的实物产品）定销型企业为例。该类企业内部的经营性活动和管理性活动如下图经典的价值链模型所示。
 

      
比如家电生产企业，其经营性活动流，也就是核心业务流程为：
 
●  经营性活动流
 
物流—产品流：客户需求及分析—产品开发—原料采购—原料运输—家电生产制造—产品到仓库—仓库库存商品—代理商（卖场）—消费者（客户）。
 
资金流—回款流：
消费者（客户）—代理商（卖场）—市场销售—财务部—银行。
 
明确了以上的核心经营性活动流（物流、资金流）之后，我们在进行职能职责界定时，只需要给每一环节赋予相应的承接部门并明确其要求即可。核心经营活动流上的部门明确后，接下来就是如何高质量、高效的落实这些职责或者要求。这就涉及到管理流。管理流分为直接服务并支持经营的活动和支撑本部门工作高效开展的活动。
 
而直接支撑经营活动流又分为支撑整个经营活动和支撑局部经营活动。在企业里，一般支撑整个经营性流的活动，如人力资源活动、财务活动、信息活动；支撑局部经营性的活动如技术开发、采购（生产物质）等。这些实际上也就是企业的一级流程。支撑本部门职责高效开展的管理活动流实际上为流程各环节的部门所有，这一般也就是二级流程。二级流程主要也是要将本部门的定位和职责落实的更高质量、更高效，使得部门的价值贡献最大化。