有事找部门？部门找事做？基于价值流和业务流的部门职责梳理(5)

 
比如前文提到的以设计为主业务的企业，其实质上提供的是一种智力服务成果，该企业属于人力和智力密集型的公司。但是现在其计划增加EPC的项目管理，甚至施工业务。这时，这些新业务的价值流带来的职能职责要求及相应的支撑职能可能就发生了很大的变化。以前做设计业务时，因为贴身服务，与业务建立了很好的关系，往往设计业务已经启动了，合同才开始准备，也不会存在什么风险。
 
但是要做EPC业务时，却会涉及到招标组织和管理、对施工单位的招标及对施工的监督，甚至工程项目垫资等，这样，运营潜在风险，资金风险、工程质量风险等非常大，这时就有必要增加法务部门给予专业高效的支撑。
 
企业中设置多少部门来自于企业战略，来自于核心的业务流、资金流及衍生和延伸的二级流程等。企业中所有的部门要通过共同努力来保障相关的业务性活动、管理性活动得以有效流动和运转。
 
所以，这些部门都是相互依存，相互协作与支撑的关系。那么具体它们是如何有效协作的呢？根据相互依存，相互协作的关系，从活动流、管理流的视角，决定了每个部门根据业务流程或管理流程的不同，企业的责任角色是不同的。这种角色从管理功能来区分，分别是计划/规则、组织/实施、协调/配合、指导/监控。一般来讲，一个部门不可能既做计划，又组织实施，除非这个职责是本部门内部事务，而非跨部门事务。有计划制定的部门，就有其它组织开展的部门；有组织开展的部门，就有其它协调的部门。
 
一个部门具体的职能职责根据其涉及的流程活动来决定的。一般来讲，只要该部门出现在某一个流程活动中，不管是业务流，还是管理流，那么他就要承担相应的职能，前文企业的设计部门既涉及到核心业务流程，又涉及到市场开发流程，那么，它相应要具有设计项目管理的职能、市场开发职能，只不过，对于前者，其责任角色是负责或者主责，对于后者，其责任角色是配合。职能梳理操作，我们可以用下图表所示的“职能分解-管理功能细化表”来予以说明：