陈永伟：腾讯“变身”——构筑“嵌套平台”(2)

相对于BU制，BG制有很大的优势。一方面，将职能相似的部门整合到同一个事业群下，能够尽可能减少不必要的内耗。另一方面，业务群的成立，事实上意味着决策的下放。在这种安排下，产品部门可以自主立项、快速实验，从而在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。形象地说，这就是在腾讯这样的大公司内部构造出很多的小公司，从而让企业保持持续的活力。
不过，从BU制向BG制的转换虽然解决了一些问题，却同时带来了另外的一些新问题。一旦事业群的边界被划定，不同事业群之间就成了相对独立、彼此竞争的主体。这样一来，虽然同一事业群内部的矛盾可以被缓解，但事业群之间的协调则可能越来越困难，其内耗也可能更为严重。设想，如果某项任务需要分属A、B两个事业群的甲乙两个部门协作完成。那么甲部门在请求乙部门合作时就必须先上报A事业群领导，通过其和B事业群领导进行沟通，在其同意后再由其传达给乙部门。这样一来一回，沟通就会变得很没效率，协作就很难达成。更为重要的是，从对外业务的角度看，腾讯本身就是一个多边平台，这一性质决定了它需要用一些不盈利的业务吸引流量，再由另一些业务变现。但在分割的事业群制度下，这种多边平台策略的实施就会大打折扣，公司整体的合力很难得以发挥。
过去，这个问题并不是十分严重。因为在很长一段时间内，腾讯的业务主要是针对消费者的“2C”业务。这类业务的特点是，更加需要创意，对大规模的协作则要求较少。例如，一个小团队就可以开发出一个爆款游戏，一个小组就能做出好的内容产品。在这种情况下，组织架构带来的问题就不会给腾讯带来太多的麻烦。
然而，随着腾讯的业务重心逐渐转向了面向企业的“2B”业务和面向政府的“2G”业务，情况就开始不一样了。和“2C”业务不同，“2B”业务需要更多的协同，需要更多的跨部门配合，而多年前确定的组织结构显然难以适应这点。过去的几年中，云服务、智慧零售等一大批新业务不断涌现，这些新业务往往会同时涉及到多个事业群，于是其身份就变得十分尴尬。不少业务只能按照功能、流程被分别塞到各个不同事业群，不仅不能很好配合，在对外拓展业务时往往还相互打架。笔者就曾听过某位企业的朋友“吐槽”，他们公司需要对某一业务招标，结果来竞标的人当中就有三组腾讯的。“到底哪一组才能代表腾讯？”这令他非常疑惑。
资源和团队的不必要分隔让腾讯在“2B”、“2G”的业务发展上表现得十分被动。一个重要的例子是其在云市场上的表现。应该说，腾讯在很早就认识到了云服务业务的重要性，早在2015年时，马化腾就频繁在各种场合对腾讯的云服务进行推广，并积极寻求与各地方政府合作。从人员、资金的投入上，腾讯也确实下了大力气。不过，从市场的表现看，腾讯在云服务这块业务上却一直被阿里、华为等竞争对手压制。