陈永伟：腾讯“变身”——构筑“嵌套平台”(5)

走向“嵌套平台”
相比于层级化，一个更好的方式就是在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持
时隔六年，腾讯为什么要花大力气对自己的组织结构进行如此大幅度的变革呢？其中原因很多，但归纳起来不外乎两点：形势使然、竞争使然。
首先是形势。长期以来，腾讯的业务是以2C为主的，因此其组织结构都是围绕着这个核心设计的。事实上，经过了多年的演化，腾讯的组织结构确实已经十分顺应2C业务的发展，其在游戏、社交等领域的成功已经充分证明了这点。不过，随着外部形势的变化，2C业务的发展变得越来越困难，游戏、社交等业务频频受到管制，严重影响了腾讯的表现，这一点从近期腾讯股票的走势就可以看出。而相比之下，2B的商机似乎正在逐步展现，云服务、物联网、智慧零售等领域都有很好的发展前景。而如果要发展这些业务，长期演化出的适应2C的组织形态显然已经不再适用了，变革就变得十分重要。
其次是竞争。相对于总体的外部形势，来自竞争者的压力更为重要。生物学家范·瓦伦曾经提出过一个著名的“红皇后”假说。根据这一假说，生物不仅需要通过演化适应环境，还需要通过演化与竞争的物种争夺资源，只有比其他物种演化得快、演化得好，才可能最终生存，这就好像童话《爱丽丝梦游仙境》里的反派红皇后对主角爱丽丝说的：“在这个国度，必须不停奔跑才能保持在原地。如果你想前进，请加倍用力奔跑”。相比于生物界，商业世界往往更为残酷，即使是腾讯这样的领军企业，也没有特权“躺赢”。在阿里巴巴等主要对手为了顺应时代纷纷进行组织变革的环境下，腾讯也只有通过相应的变革才能保持自己的地位。
事实上，在腾讯的历史上，组织变革并不是首次。2005年，腾讯曾进行了第一次组织变革。通过这次变革，腾讯完成了从智能式架构向BU制的转变，使其在成长的同时得以保持了在创造上的优势。2012年，腾讯又进一步将BU制转成了BG制，在很大程度上缓解了不同部门之间的矛盾，在一定程度上整合了公司的力量。
正如前面所指出的，这两次变革从本质上讲仍是在层级制下的调整，其关注的只是将哪个部门放在哪个事业群下，或者将哪个部门调整到哪个层级。这样的调整，尽管可以在一段时间内适应战略的需要，但从长期看它们的弊端就会逐渐显露。
层级制组织结构的根本问题在哪里？就在于集权和分权的矛盾。如果进行集权，那么公司就可以更好地调动资源，可以集中力量办大事，但它也会让创新和调整变得更加困难，并让企业的容错能力变得更低。而分权呢？它可以让企业更有创新的活力，但却会增加内耗，让公司整体的力量难以得到充分发挥。因此，采用层级制的企业就必须时时面临集权和分权的两难，不断根据现实进行组织调整。显然，这样的成本是非常高的。