陈永伟：腾讯“变身”——构筑“嵌套平台”(6)

相比于层级化，一个更好的方式就是在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持。这样的构建有两个好处，一是可以让各部门充分发挥各自的创造性，但又可以获得公司整体的支持，因此可以较好平衡集权和分权的成本。二是可以比较灵活地为新业务、新部门留下接口，从而大幅降低新的组织变革的成本。
《平台革命》的作者马歇尔·埃尔斯泰恩将平台企业内部的这种平台化结构称为“嵌套平台”。一旦一个平台企业完成了组织结构的平台化，真正转型成为了“嵌套平台”，那么新业务的开展、新部门的设置就不过是原部门上的加加减减，而不会是“地震式”的推倒重来了。从这个角度看，“嵌套平台”的组织构造很可能会成为那些不断与“红皇后”赛跑、不断调整业务的企业的标配。
组织变革之外
商业环境的变化是复杂的，面对复杂的商业环境，即使调整组织结构是成功的必要条件，但未必是充分条件
让我们再回到腾讯的组织调整事件本身。新的组织结构究竟能为腾讯注入多大活力，又能否帮助其赢得“2B”市场的争夺战呢？在笔者看来，要确切回答这一切，可能还为时过早。
商业环境的变化是复杂的，面对复杂的商业环境，即使调整组织结构是成功的必要条件，但未必是充分条件。尽管腾讯通过这次变革，已经从组织上做好了由“2C”转向“2B”的准备，但它能否在未来的竞争中取得成功，还需要取决于一些其他的因素。
第一个因素是基因的植入。众所周知，腾讯是以“2C”起家出道的，在其基因深处有着牢牢的“2C”印记。无论是从商业模式，还是商业思上，“2C”和“2B”都存在着巨大的差别。尽管刘炽平等高管都声称“2B”的基因是可以改造出来的，但从实践上看，要完成这一改造并不容易。要真正完成这一改造，不仅要调整现有的组织结构，更重要的是要进新人、进新思维。这一点，恐怕不是一朝一夕可以做到的。有报道说，阿里巴巴为了做新零售，培养线下销售的人才，曾大量引入“宝洁系”的员工来改造自己的电商基因。腾讯如果要培养“2B”基因，恐怕也需要采取类似策略，从外部引入一批新鲜的血液。
第二个因素是资源的滋养。目前，腾讯组建了技术委员会，这已经为中台的建设奠定了基础。但是，即使有了中台，它究竟能否发挥好作用，关键还要看对其的资源滋养是否足够。从目前的实践看，阿里的中台建设是比较成功的，能比较好地支持了阿里云等“2B”业务。但在这个成功的背后，其实是在天猫交易等大批的“2B”服务中积累的经验——由于了解“2B”，所以才能更好做2B，这是阿里目前的强项。相比之下，腾讯的资源主要是来自于“2C”的，它和“2B”的相关资源是异质的。如何将从“2C”获取的资源转化成为“2B”服务的养料，这对腾讯来讲会是一个重要的挑战。