品牌创建“开创者”定位的5个原则和2个要点(14)

在人们的心智中，品类开创者的事实，使得你区别于跟随者。人们认为第一是个原创，其他都是仿冒者，所有的模仿行动都会强化你的概念，原创意味着具备更多的知识和专业化程度。
在文章开头我们讲过，在大多数情况下，抢先成为心智中的第一品牌，比后来者能获得更显著且可观的市场份额优势，这迫使后来者不得不去寻找其他的定位机会。
我们建议，如果企业是品类的开创者，企业应该加快速度推出你的品牌，从而建立公关效应和描点效应，以及获得为长期竞争而准备的“开创者”身份。
我很认同赛场的一个观点：最好的防守就是进攻。在市场竞争中，一旦企业在市场上拥有不错的市场份额，竞争对手也会敬而远之。相反，如果企业没有绝对优势，竞争对手就会报以希望，投入资源与你硬碰硬。
要点2：快速聚拢优质资源
品类领导者之所以很难被打败，除了认知上的优势，还有资源配置方面的优势。品类领导者通常是该品类中最权威，销量最大的品牌。这样以来，上下游供应商把领导品牌奉为上神。
跟随品牌相比于领导品牌不仅在认知上劣势明显，资源配置上同样是望尘莫及。新品类意味着改朝换代。
品类开创者具有聚拢资源的能力。这些能力的来源可能是知识产权，从采购到制造和交付的生态链，人才供应链，区位和历史优势以及投资者。
一旦创建了品类生态，就必须不断地维护品类生态，建立强大的护城河以阻止强大的竞争，使竞争者进入市场的难度加大。
苹果公司开创了触屏智能手机，触屏智能手机的诞生宣告了传统键盘手机以及他们供应商的消亡，而触屏智能手机需要一批新的供应商，屏幕的供应商，处理器的供应商，金属材料的供应商等等。这一切都要重新构建。
开创新品类几乎成为小企业的特权。信誉卓著的大公司并不擅长创造突破。堆积如山的商机对他们而言司空见惯。想想拼多多，美团、滴滴和大疆等品牌，没有哪个出自于大企业。
通常来讲，大公司对于开创新品类通常置身事外。根据尼尔森《突破性创新报告》中的数据，2008年至2010年，全球领先的消费品公司只有13%推出了突破性创新，创造突破性商业模式的公司更少。尽管大公司拥有推动品类创新的资源、能力和增长愿望，但许多市场领导者只是袖手旁观，看着新进入者创造突破性的产品和商业模式。
经验不足的好处：
大企业的思维根深蒂固，他们会持续享受原有品类带来的利益，不愿改变。面对机会，大企业通常受到“最佳”做法和现有品类标准的限制。相反，这恰恰给小企业提供了机会，因为中小企业不受任何规则的限制。