ASML的崛起之路(1984)：从杠杆剥离中逐渐走向征服之路(13)

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在ASML成立后的最初几个月里，这家机器制造商对如何建立其生产流程仍然一无所知。飞利浦已经同意，无论是在工资上还是在物流和生产上，合资企业将完全独立于其母公司。斯密特在德国制造业有熟人，他请范凯塞尔和贝特朗去和他们谈谈，以寻找灵感。在那里，他们发现了一个现象：德国机械制造商的神圣信念是“你最好什么都自己做才能控制一切”。
ASML的管理团队曾考虑采用这种策略。毫无疑问该公司需在其他地方购买其光学元件，但如果它打算每年制造数百台机器，就有很多金属加工工作要做。但是，在与飞利浦讨论后，斯密特和范凯塞尔得出结论，他们不应该自己生产任何元件。
因此，ASML在最初成立的几个月里，就确定了公司的定位：一家只进行研发和组装的公司。这在那时是闻所未闻的。
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贝特朗听到ASML的工程师在谈论他们需要达到的开发速度，他的结论是，一个传统的物料需求计划（MRP）系统不能满足该需求，因为MRP系统假定零件列表稳定不变。贝特朗对范凯塞尔说：“研发人员告诉我，我们的产品结构不稳定，如果它每个季度都会变，那么我们需要谈论的就是项目管理了。”但在ASML，研发也不纯粹是处理项目。每一代步进光刻机即使发生了一些重大变化，例如从液压晶圆台变成电动晶圆台也都与前一代相似。贝特朗需要找到一个混合系统。
作为一名物流专家，他知道如何管理复杂机器的生产，包括管理库存、记录材料要求、分阶段购买等一系列环节。这是标准流程，生产步进光刻机与生产电子显微镜都是这个流程。他的主要任务是做出高效的安排，这样他们就不需要通过一个庞大的团队来获取所需要的全部材料。同时，该系统必须能够应对不断变化的产品结构。贝特朗面临的挑战是构建一个独特的MRP系统，该系统可以管理物料清单上的动态变化。

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在ASML研发总是有各种变化。每天都有小的修改，通常都是很小的改进或调整。工程师们在没有任何外部帮助的情况下闷头开发。而有时改变是巨大的：在将液压电机改成电动电机时，供应链将完全改变。这意味着需要与所有新供应商签订合同，并在物流系统中记录这些协议。