ASML的崛起之路(1984)：从杠杆剥离中逐渐走向征服之路(4)

斯密特在ITT的工作包括大力游说PTT和各级政府。斯密特经常组织他的客户前往ITT在欧洲的生产基地参观。他邀请PTT代表到他家吃饭，并带政府官员去海牙最好的餐馆，而且频率通常是一天两次。ITT就像一支足球队：从司机到首席执行官每个人都非常明确自己的职责。这是一个美国式的销售策略，ASML后来也使用这种策略来维持与芯片制造商的关系。
ITT花了4年时间才重新获得了PTT的业务。最后，该公司成功地拿到了数字交换台（与爱立信和飞利浦共享）的巨额订单。但在1983年，斯密特发现该公司电信业务的利润显然正在螺旋式下降，很快就要见底。
因此，当猎头公司于当年年末来找斯密特，询问他是否想领导ASM和飞利浦正在规划创立的合资企业（即后来的ASML）时，此时正是一个绝佳的时机。
阿瑟·德尔·普拉多
1983年年底，贾特·斯密特与阿瑟·德尔·普拉多相遇，两人一见如故。斯密特给这位ASM的首席执行官留下了深刻的印象。德尔·普拉多看到了一个才华出众的人，一个深谙营销的敏锐科学家。斯密特是磁流体动力学硕士，还是天文等离子体物理学博士，这证明了他深入研究的能力。他在航空工程领域的学习背景以及在飞利浦Holec的工作经验使他成了一位系统化的思想者。
但最吸引德尔·普拉多的是斯密特的商业嗅觉。现年45岁的斯密特在意大利为飞利浦取得了销售上的成功，经过多年，又为ITT赢得了数百万美元的订单。
当德尔·普拉多说合资企业的另一个合资方是飞利浦的S&I时，斯密特犹豫了。当特罗斯特的名字出现时，他马上产生了戒备心。他知道这位前上司的长处和短处，最重要的是，特罗斯特代表了僵化和刻板的飞利浦。他当年离开飞利浦是有原因的。
如何告诉德尔·普拉多呢？斯密特先用外交式的措辞开始：“当然，飞利浦不是一家运用企业家式管理模式的公司。我十分尊重那里的技术，我很感激我在那里学到的东西。”然后，他大胆地补充道：“但就商业和营销而言，那里一团糟。”
这句话正是德尔·普拉多想听到的。ASM花了数年时间试图与这个令人困惑的电子企业集团合作。德尔·普拉多利用魅力、发出敌意信件并寻求政府经济事务部帮助的方式来说服飞利浦，虽然在一定程度上ASM取得了成功，但那些傲慢的飞利浦高管从来没有给过他一天的时间来谈合作，直到乔治·德·克鲁伊夫出现并找到他。
ASM的首席执行官向来访者保证说：“不要害怕。掌管合资企业的不是飞利浦，而是我们自己。”斯密特感觉自己找对了人。