没有“底线”的公司，最为致命(3)

2018 年，饿了么卖给了阿里，摩拜卖给了美团，二者都是非常好的撤退。一方面创始人得到了变现，另一方面这些业务加入到新的生态。
反观和摩拜同是新兴公司的 ofo，由于缺乏撤退性的设计，导致两个创始人结局不一样。
在今天的行业赛道当中，头部新兴公司之间的竞争如火如荼，双方不断地耗费金钱、市场资源，其实双方可以考虑合并起来去融资和上市，正如当年滴滴和快的合并。
当然撤退线不止这一种方法，还有一个很重要的方式，在企业或业务增长路径当中找到最好的出售、移除和转进的价值点进行撤退做减法，从而优化结构。
2020 年 2 月底，在预测新冠肺炎疫情对于可口可乐增长的影响之后，其新任 CEO 砍掉了 600 个僵尸品牌，这些僵尸品牌带来的销量仅占公司总销量的 1%, 但是其消耗了公司 30% 的资源。
所以优化结构有效撤退，是增长的第一引擎。其正如老子在《道德经》所说的 " 反者道之动 "。
另外，撤退线也考虑公司在最坏的情景下如何布局。
任正非在 2019 年打贸易战的过程中说：" 不懂战略撤退的人，就不懂战略进攻 "。李嘉诚有 90% 的时间在思考失败，他认为买一家企业要未买先想卖。
由此可见，如今有很多企业不断扩展业务，其实是一种恶性型扩张，根本不是良性型的增长。正如 2020 年年初，飞出两只 " 黑天鹅 "：北大方正被破产重组，海航集团被接管重组。两个曾经叱咤风云的企业正是因为非良性型增长才出现如此大的问题。
成长底线
" 成长底线 " 是公司或者业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，就是保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供基础养分，可谓是公司的增长基石。

瑞幸在上市之前一直在讲 " 中国版星巴克 " 的故事，但是瑞幸真正读懂了星巴克的增长设计吗？从 2020 年 4 月 2 号瑞幸咖啡发布的承认财务造假公告来看，它根本没有读懂星巴克的增长设计。