没有“底线”的公司，最为致命(4)

星巴克的业务极其稳健，其中有一个环节就是锁销型的底线结构设计。

从图中我们可以看出，仅 2015 年星巴克在全球就销售了 50 亿美金的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近 25%。换句话说，单一这项业务的设计为星巴克一年 1/4 的销量进行托底。
2017 年 1 月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已经超过了 12 亿美金，这个留存的现金超过了美国绝大多数银行，占到了美国版支付宝 Paypal 留存的现金的 1/9。
这种锁销型业务会产生什么样的效应？
其一，它是一个预付费的业务，建立了客户的转换成本。
其二，大额的现金流可以帮助它建立坚实的底线业务基石以及进行扩张。
这两项设计，构建了星巴克的业务底线。
然而瑞幸咖啡从增长结构来看就是死棋，因为它只是披着互联网外衣的传统公司，每天需要亏 400~600 万，同时它还不断地进行扩张，而且由于是传统公司，不能形成网络效应，瑞幸又加入了新的产品，这样品类不具备壁垒效应，没有护城河，看不到天际线，结构问题必将导致其走向死亡。
可能有人会说，亚马逊不是也在亏钱吗？为什么它就没事？我们来看一下。

2019 年 7 月 18 日，亚马逊兵败中国电商市场，从而退出中国。我们知道亚马逊是全球市值最高的公司之一，那它为什么会这样退出呢？
就是因为亚马逊的超级会员机制在中国设计失败了，超级会员制也是亚马逊底线构建。
亚马逊从 2012 年开始有一个重要的战略增长设计——超级会员，超级会员每年付给亚马逊 129 美金，这些超级会员数在 2017 年突破七千万人，2018 年 1 月份达到一亿人，此时亚马逊的市值也过了万亿。