没有“底线”的公司，最为致命(7)

举个例子，2019 年 Uber 上市，最高估值达 1200 亿。在上市的之前其 CEO Dara 说："2018 年 Uber 要成为全球最大的外卖公司 "，为什么呢？因为在那几年 Uber 的网约车发展并不顺利，新加坡、东南亚市场被封锁，于是 Uber 在找一个新后来的增长点，推出了 "Uber 点餐 " 这一新的增长路径，"Uber 点餐 " 与美团、饿了么类似。但是 Uber2019 年上市，其上市报告中显示 Uber 点餐仅仅占公司业务的 10%，这是非常可怕的，因为一流企业的 CEO 没有讲科学，换一个思维，如果你是 Uber 的 CEO，想通过扩张和业务增长，实现自己的理想或者说愿景目标，是不是只有这一条路径？肯定不是。
无独有偶，2018 年中国有一家现象级的 O2O 公司向我咨询：" 如何找到公司的增长路径 ?" 我的回答：" 你要设计一张能够形成公司全景的地图 " 之后，顺便问了一句：" 如果要做增长，你们有哪些维度？"
有人说做定位，用定位杀出血路；也有人说和携程一样，去做终端发卡。
我说：" 你们都是碎片型的思维，没有形成一个有效的结构和地图 "。然后我又问：" 你们的目的是什么？" 他们回答是为了提高 GMV。
于是我们就一起画了下面这张增长地图，左边是结构性增长，右边是战略性增长。

什么是结构性增长？
通过很多指标分拆，能够倒推这种做法一定可以指向增长。比如我们拆出 " 获取更多的用户 × 锁定用户 × 用户价值 " 就可以得到这个公司业务增长的方向和数量。
什么是战略性增长？
战略性增长就像一个化学变化，它有可能成功，也有可能失败，很难通过定量去判断，但是一旦成功公司会得到飞速性的发展。