你与年薪百万的HRBP，就差这句话(5)

因为业务老大比较温和时，团队管理会比较松散，执行力也相对较弱，HRBP就要强势一些，帮助他强化团队执行力。
7.关键时刻不掉链子
该招的人能帮他招到，该开的人能帮他开掉，该留的人能帮他留住，这就叫关键时刻不掉链子。
只有关键时刻不掉链子，才能赢得业务老大的信任和认可。
8.时刻锻炼不可或缺性
HRBP做每一件小事都要锻炼自己的不可或缺性。
就像前面招聘高端岗位的例子。
为什么之前的HR招不来，我能招到？我觉得，这跟我时刻锻炼自己的不可或缺性有关系。
作为HRBP，能否发自内心的急业务老大所急，解决他的难题是很重要的。
9.做倾听者
倾听者，也是HRBP不可或缺的价值。
业务老大有了压力、牢骚、抱怨等负面情绪，是很难跟领导、下级、家人抱怨的，HRBP就可以是一个很好的倾听者。
当他发泄情绪时，HRBP还能引导他往积极、正能量的方向思考问题，他的工作状态就会更好，彼此之间信任也会增加。
总的来说，业务老大是HRBP最重要的客户。
如何获得业务老大发自内心的认可，来源于HRBP每一天的修炼。

四、如何修炼HRBP思维？

经过近20年的实践，我发现，职位越高，工作的时间越久，思维固化越严重。那么，我们如何修炼HRBP思维呢？
我这里总结了9个方法。
1.说别人听懂的话
HR是一个专业性很强的工种，有很多专业术语，如素质模型、领导力等等。
但是，HRBP不能用专业术语去跟业务部门沟通，他们可能听不懂，需要把专业术语翻译成大白话。
比如，我会跟大家说，我们对内不叫HRBP或者小政委，就叫业务HR。
相当于，在业务部门放了一个HR的对接人。业务部门碰到与HR相关的问题，找对接人就行。
2.多说why、how，少说what
HRBP在跟业务部门沟通时，不应该说招聘、绩效管理应该做什么。而应该说为什么要这么做，也就是why。
做这件事，对业务部门有什么帮助，能给公司带来什么价值。用换位思考的方式，让业务部门更好地理解HRBP的工作。
how其实更多的是辅导。因为很多HR的专业工具、方法，业务部门是不清楚的。
3.人力成本和业务发展的匹配度
很多创业公司都有一个问题，拿了融资后快速地扩充团队，后面业务不好做就大面积裁员。这其实是一种人才的浪费。