你与年薪百万的HRBP，就差这句话(6)

HRBP在工作中，要时刻关注人力成本和业务发展的匹配度，不能让人力成本的增速超过业务增速。

4.不是专业的才是专业
对任何企业来说，适用的、实用的才是专业的。
举个例子，很多企业都想要华为的人才，但他们不知道的是，华为的高薪酬、高绩效是由高毛利的业务模式而来的。
如果企业的毛利率较低，就无法借鉴华为的模式。只有高毛利的公司，才能借鉴高薪酬、高激励的方式最大化激发人的潜能，真正做到不让奋斗者吃亏。
5.先做到60分
有1个现象很有意思，外企的人才跳槽到民营企业，容易水土不服。
这是因为外企人才往往是把外企中成熟、专业的体系套在初创期或者发展期的民营企业身上。相当于拿大学生的标准教小学生。
因此，我建议HRBP要先做一个60分的东西，再慢慢往70、80分迈进。
比如，我之前待过一家公司，刚开始100多人，虽然融资到了B轮，但所有人都没有绩效目标。
我就要求所有人必须要有绩效目标，先不管是否合理，必须要有一个。然后再去逐步优化。
在这种情况下，特别完美的绩效目标，一定是无法落地的。
6.敢于对业务老大说NO
业务老大不可能说什么都是对的，当他决策不对时，HRBP要敢于说NO。
HRBP要清楚，你和业务老大的长期目标是一致的，大家都是为了公司的利益价值最大化，说NO并不是为了驳他的面子。
当然，说NO也要讲究时机和场合。
7.自然简单不教条
像阿里，一直追求打造简单、开放、直接的工作氛围，不提倡拿专业的理论做教条式的沟通。
HR是做人的工作，更多的是要关注到HR的本质，即最大化激发大家的工作潜能。
8.对组织的坚信、对人性的深刻理解
HRBP只有对组织坚信，才能坚定不移地推行公司的文化和价值观，感染每一个接触到的人。
同时，HRBP也要对人性有深刻的理解。